名言生鲜超市

名言生鲜超市

1. 生鲜店口号标语

1、饭店门口：“抄”饭

2、修车店门口：补胎“冲”气

3、零售店铺门口：“另”售

4、家具店门口：家“俱”

5、装潢店门口：装“璜”

6、失物广告：失物“启示”

7、安装公司门口：“按”装

8、洗车店门口：洗车打“腊”

9、饭店门口：“合”饭

10、水果店门口：“波”萝

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2. 超市促销名言

1、皂返有礼（洗化节赠洗衣皂）

2、瓜分恬夏（夏季水果节）

3、情衣棉棉（棉纺针织大展销）

4、便宜无假货真优美

5、咬知松糕节（中、西点特卖会）

6、集体荤礼（鸡鱼肉蛋大比拼）

7、读罢天下（图书

8、春风炊又省（春季厨具、炊具大联展）

9、鲜泛粽筒（端午节）

10、齿齿情深（牙刷、牙膏、牙具特卖会）

11、春春鱼动（春节鲜鱼特卖）

12、衫登绝顶我为缝（服装节）

13、走遍天下都不爬（婴儿学步车促销）

14、100%奖皆实（抽奖促销）

15、劝君多采些（情人节）

16、我是你的宝被（家纺节）

17、XX超市“粽”有情

18、实心十一大放送（国庆节）

19、食看天下谁能敌（美食节）

20、摇摇领鲜（生鲜节大摇奖）

3. 生鲜超市开业花篮标语

顾客如川川流不息；生财有道道畅无穷。

图大展，裕业有孚。

公平有德，和气致祥。

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隆声援布，兴业长新。

根深叶茂无疆业，源远流长有道财。

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东风利市春来有象，生意兴隆日进无疆。

恒心有恒业，隆德享隆名。

昌期开景运，泰象启阳春。

吉祥开业，大富启源。

生意似春笋，财源如春潮。

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生意如同春意满，财源更比流水长。

门迎晓日财源广，户纳春风喜庆多。

一马百符，商人爱福；七厅六耦，君手维新。

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敬贺开张，并祝吉祥。

鸿基始创，骏业日新。

物质文明称巨子，商情豁达属先生。

经之，营之，财恒足矣；悠也，久也，利莫大焉。

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秉管鲍精神，因商作战；富陶朱学术，到处皆春。

相宅而居，骏业开张安乐土；多财善贾，鸿名共仰大商家。

4. 百果汇生鲜超市用什么口号好呢

蔬菜超市的经营2008年02月26日 星期二 21:08生鲜超市蔬菜经营现状分析（1） 毋容质疑，生鲜经营是超市功能配置中不可或缺的组成部分，有的学者甚至提出，“生鲜食品”是驱动整体卖场的灵魂，是超市经营的命脉，是商场集客力的重要来源，是门店吸引来客数的重要因素，社区型超级市场的成败完全取决于生鲜商品销售营运的好坏。

同时，蔬菜、水果在整个生鲜部是个极其重要的部门，蔬菜、水果、五谷杂粮，都是人们每日必须消费的食品，因此蔬菜、水果等的质量和价格，成为生鲜经营商品质量、价格以及形象最敏感的温度计。商业上有句名言：蔬果带动肉类、海鲜；肉类、海鲜带动面包和熟食。

可见蔬果经营在整个生鲜经营中的龙头带动作用。 生鲜部门是超市中最具特色的部门，同时营运的特点也是难度最大、跨度最广、专业性最强，而在生鲜品经营中难度最大的恐怕就是蔬菜了。

由于蔬菜本身的物化性能，怕磕碰，水分易丧失，保鲜不好易影响卖相与鲜食的效果，甚至腐烂变质，以及现阶段蔬菜储存、运输、加工条件的落后与流通方式的不配套，使得现在超市蔬菜经营存在着很大的困境。 问题与困境分析首先要确定主要竞争对手，确立参考系，找出不可避免的损失因素与可以避免的人为因素。

单纯从蔬菜经营的角度来讲，超市蔬菜经营最直接、最根本主要竞争对手是农贸市场、早市以及马路商贩。果蔬产品不同于服装、家电等其他耐消费品，顾客会多跑几家超市，好货比三家。

每个生鲜超市都有自己的服务半径，为了采购的便利性，顾客一般都会就近购买。因此，由于服务半径的影响，同行不是主要竞争对手，其他超市并构不成太大竞争。

可以说，与主要竞争对手相比，超市蔬菜经营面临的主要问题与困境是：鲜度控制不好与过大的物损。“新鲜度”是鲜销蔬菜的生命和价值所在，消费者在购买蔬菜时，质量判断主要还停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，在同样的采购成本条件下，鲜度最终可以影响到销售的价格。

但由于蔬菜的含水量高，保鲜期短，怕磕碰，难储存，极易腐烂变质。因此，在销售过程中会有不同程度的水分散失与货物损失，这些是产品的物化性能带来的必然损失。

但是，由于管理水平、流通销售方式的不同，即人为因素带来的损失差别却很大，这些因素是改进经营状况中需要控制的重点，需要认真分析出现这些问题与产生差距的原因。根据笔者的经验，归纳起来主要有下面几点： 1、管理上的原因。

由于蔬菜类商品的产品化程度低，以及其本身怕磕碰、易变质、不易保鲜的物化特征，在配送、摆放、销售、指标核算等各个环节，对管理者提出了很高的要求。不同的管理方式与不同的管理流程细化程度，会对蔬菜的鲜度保持与物耗控制产生很大的差异。

其中的重点是责任心管理，不可能要求蔬菜经营各个环节的人员做到小商贩那样的责任程度，关键是如何最大可能的用指标核算、物质奖惩、规范流程来提高各个环节所有人员的责任心与积极性。 2、销售方式。

销售方式涉及到蔬菜商品的设施、灯光、摆放、保鲜，以及供应商合作方式、定价原则、折扣等各个方面。 3、采购。

货物采购的方式与质量的好坏，会直接影响到销售。现在超市蔬菜绝大部分的货物来源还是批发市场，不管是超市的自采还是供应商供货。

不同于工业产品，蔬菜类商品的分级质量标准，描述起来非常模糊，难以明确，蔬菜本身在生长过程也不可能大小规格统一，所以采购与销售各个环节的质量对接，性价比的核算就显得尤为重要。 以上几点，往往是超市蔬菜经营管理者注意最多的因素，但笔者认为却不是产生上述问题的主要原因，也不是从根本上解决鲜度与物损问题的最有效途径。

因为单纯从竞争对手的角度考虑，上述几个方面无论超市管理做的多么好，不可能超越小商贩，要想从根本上解决鲜度与物损，还需要从下述几个方面认真应对： 4、二次包装与配送。为了便于管理与降低成本，现在规模较大的连锁超市一般都建立了自己的生鲜品配送中心。

生鲜配送中心的主要职能有（针对蔬菜类）：统一采购，依靠规模采购降低采购成本与堵塞采购漏洞；对采购的蔬菜进行初步分级与加工；蔬菜的临时保鲜储存；根据各个门店的需求将蔬菜配送到各个门店等。可以说，生鲜配送中心的设立是非常必要的，其作用也是非常显著的。

但是，在分装与二次配送的时候，却不可避免的出现了没有引起管理者足够注意的物损的问题。在二次包装的过程中，对蔬菜进行初加工，剔除残次果、烂叶是必须的，但是笔者认为对大部分蔬菜分包，包裹保鲜膜的工序是没有必要的无奈之举、多此一举。

包裹保鲜膜的主要目的是蔬菜的保鲜与防止顾客随意挑选带来物损。其实蔬菜本身就是鲜销产品，依靠保鲜膜来保鲜，根本就不是一个好办法，还没有加湿的效果好，保鲜的最好方式就是及时把蔬菜销售出去。

虽然没有包保鲜膜，小商贩的菜比超市的新鲜，就是一个明证。另外，消费者在采购产品的时候，都有一种主动挑拣的欲望，你把产品都给他捆好了，让他被动去消费，缺少了一种挑拣的乐趣，岂不让他非常的不爽。

有过超市促销经验的人都知道，对于大堆。

5. 在超市里看到标语

开心购物家乐福------家乐福 走遍千家万家购物还是新一佳 好货八方供好货天天销 天天平价天天放心天天沃尔玛 满意又划算大润发 青龙无假货样样都放心 天天低价 品质保证 联华的经营理念顾客第一唯一的第一 联华的口号我尽力您方便 联华就在您身边 湖南联华的口号让消费者钱更值钱 长沙金沙超市光来看看也欢迎 长沙千惠超市千种商品万般实惠 长沙旺和超市贴近生活旺和就在您身边有点像联华的 湖南友阿集团服务创造价值 欢乐购物每一天------乐购 天天惠口号品质保证 价格低廉 企业精神永不服输 永不满足 人本超市口号人本超市在身过放便生活每一天。

华润万家与您携手 改变生活 老朋友 更真诚 天和百货满足顾客需求 创造精彩生活 铜锣湾量贩顾客就是亲戚 广州家谊生鲜超市生活从鲜开始 蓝天广场走出蓝天广场 卖菜就是逛商场 新一代百货真诚服务每一天 联华家友家友是千家万户的朋友。

6. 超市生鲜那些蔬菜和水果不能进库保鲜

可以把蔬菜放进塑料袋里，将袋口扎紧，置于阴凉干燥处。此法对保存黄瓜、辣椒、莴笋、香菜及未成熟的番茄效果较好，一般能保鲜10—15天。

蒜黄、青蒜，可用鲜大白菜的叶片将其包起来，放在阴凉处，不沾水，可保鲜数天；鲜韭菜，可用小绳将其捆起，菜蔸朝下，放入水盆，不干不烂，能存放较长时间；黄瓜、番茄则不宜在冰箱中存放3天以上，否则会加速腐烂。

香菜、茄子、韭菜、青椒、西红柿保鲜小技巧

1、香菜保鲜

挑选棵大、颜色鲜绿、带根的香菜，捆成500g左右重的小捆，外包一层纸（不见绿叶为好），装入塑料袋中，松散地扎上袋口，让香菜根朝下叶朝上将袋置于阴凉处，随吃随取。用此法贮藏香菜，可使香菜在7-10天内菜叶鲜嫩如初。长期贮藏香菜，可将香菜根部切除，摘去老叶、黄叶，摊开晾晒1-2天，然后编成辫儿，挂在阴凉处风干。食用时用温开水浸泡即可，香菜色绿不黄，香味犹存。

2、茄子保鲜

茄子的表皮覆盖着一层腊质，它不仅使茄子发出光泽，而且具有保护茄子的作用，一旦腊质层被冲刷掉或受机械损害，就容易受微生物侵害而腐烂变质。因此，要保存的茄子一般不能用水冲洗，而要防雨淋，防磕碰，防受热，并存放在阴凉通风处。

3、韭菜保鲜

新买回来的鲜韭菜用小绳捆起来，根朝下放在水盆里，就会长时间不干、不烂。芹菜、商蒿、葱等也可采用这种方法保鲜。

4、青椒保鲜

把青椒柄朝上摆在缸内，一层青椒一层沙，每层沙的厚度以不见青椒为准，一直摆到近缸口处，上面用两层牛皮纸封严，放在阴凉处。缸贮青椒在0℃条件下，可贮存2个月.在室内墙根处铺上一层3-5cm厚的草木灰，把经过挑选的青椒均匀地摆在上面，每放一层青椒，上面就撒上点草木灰。这样贮藏，不仅可以保持青椒的翠绿，而且可以存放相当长的时间。

5、西红柿保鲜

挑选果体完整、品质好、五六分熟的西红柿，将其放入塑料食品袋内，扎紧口，置于阴凉处，每天打开袋口1次，通风换气5min左右。如塑料袋内附有水蒸汽，应用干净的毛巾擦干，然后再扎紧口。袋中的西红柿会逐渐成熟，一般可维持一个月左右。

7. 蔬菜超市如何经营

一直以来，生鲜都是超市经营管理的重点，其中，蔬菜更是超市吸引顾客的重要武器。超市蔬菜管理的要点你知多少？下面同大家介绍下超市蔬菜管理的要点。

超市蔬菜管理要点一：质量要保证

顾客来购买蔬菜，买的是放心。只有看起来新鲜且干净的蔬菜顾客才愿意购买。试想，如果顾客在超市果蔬区看到的蔬菜陈列非常混乱不堪，不仅叶子菜和果实菜没有分类陈列好，台面上也尽是顾客扔掉的枯叶或者是烂叶，陈列出来的蔬菜品质差劲，水分和新鲜度明显不够等等，毫无疑问，顾客是不会有购买的兴趣的。所以，一定要保证蔬菜良好的卖相，这是好质量的一个表现，只有蔬菜的卖相好了，才能刺激顾客的购买欲望，从而达到提高营业额的和销量的目的。

超市蔬菜管理要点二：合理的定价

顾客都喜欢物美价廉的商品，所以，超市蔬菜的定价是否合理，也会影响到顾客的购买行为。一般来说，蔬菜不同于其他的商品，它的生命周期很短，随着陈列时间和库存时间的增加，蔬菜的质量和卖相都会下降，性价比也会跟着下降，所以，一定要合理合时的做好蔬菜的定价管理工作。

超市蔬菜管理要点三：陈列要方便顾客挑选

虽然说超市商品陈列要讲究创意，但是也要具体问题具体分析，要考虑到商品的品种和性质。超市人员在进行蔬菜陈列时，既要考虑到陈列是否美观，还需要确保陈列出来的蔬菜是方便顾客挑选的，因为毕竟陈列出来的商品最终还是为了销售出去，方便顾客才是最重要的。还有一个就是在陈列的时候要保证先进先出，当然，前提是蔬菜还是新鲜的，不然就要做降价处理。

110万人口市场年销售50亿 华冠如何实现“区域为王”

✔客流去哪了？是流向线上，还是去了线下竞争店。华冠做了一个试验——联合供应商做线下店全场8折的促销活动，店铺的商品零售价格要比华冠线上O2O平台销售得便宜。试验发现：O2O线上平台的订单没有减少，门店覆盖的年轻消费者照样线上下单，这说明实体商业就不在他们视线内了，这一波年轻顾客已经习惯线上购物。

✔与第三方O2O平台的合作，在业务运营的前半年，华冠就实现了7000万元的销售。但随着各大平台的补贴期结束，该块业务也出现了50%的大幅下滑。“这一方面说明有50%的消费比重是浮在面上的，哪里便宜就往哪跑。但反推过来，剩下的40%-50%的消费者其实已习惯了这种购物方式，他们愿意支付配送费用。从中可以看到，O2O的需求是真实存在的。”

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文/李华

北京主城外的房山区，人口110万左右。深耕于此的华冠集团每年销售额却超过50亿元，平均每个房山人每年在华冠消费金额近5000元。

中国实体零售业或许该学习华冠。

为了寻找安全边际、发展空间，以及应对电商等竞争，中国实体零售企业当下似乎都在做同一件事，做实区域市场，实现“区域为王”。

而华冠集团，或能为中国实体零售业的“区域为王”道路提供借鉴。

☝房山有一句顺口溜：北京大，上海富，不如房山一棵树；香港街，美国路，不如房山小卖部。华冠就是从小卖部起家。

渊源——体制改革

华冠成立于1995年，到2015年，华冠年销售额已占房山社会消费品零售总额20%左右，区域内拥有直营门店数70家。从超市、购物中心、农村复合业态、便利店、农贸市场到线上平台。华冠“密布”房山，每一个消费者“触点”，都能感受华冠的影响力。甚至，华冠还拥有整个房山区唯一一个成体量零售物流中心。

华冠是怎么做到的？有哪些关键时刻？何种创新成就了华冠的区域能力？

成立时的华冠，中国处于国有体制改革时期。那个时候的北京房山，定位工业区和农业区，商业不是重点。

由此，华冠的基础是接下“包袱”——2000多个退休员工。

而华冠面对的市场则是，需要与当时经营规模体量远远领先的国有商业实体竞争。

华冠总经理肖英称：“做任何事情都有渊源。我们当时没想到能做成现在这个样子，那时想得很简单，就是把手里的那点事干好。目标就是要超过房山区的国有商店。”

怎么才能超过？

“首先不能靠商业物业吸引顾客，因为，最好的面积，最好的位置都被国有商店拿了。我们那时拥有的是模式。”

1995年，中国零售业正经历质变。零售形态从柜台式售卖，转为开架式售卖。消费者可以直接触碰商品进行选购，进而激发了消费者随意拿的欲望。

华冠把第一家店改成了开架式超市售卖形态，受到市场极大欢迎。灵活的经营模式赋予了华冠非常大经营主动性。

华冠的“模式”优势还体现在物业选址上，当时，国有零售企业要开新店，得等政府相关商业计划跟进，排队获得商业物业经营权。但华冠的灵活体制优势，让华冠主动寻求租赁物业开新店。华冠第一家店铺就是租赁而来的（这里是西单商场曾租赁过的临街房产）。

“当时，我们每三个月就开一家新店，一口气连开了20家。门店就是租老商业转型物业和社会房产。”肖英表示，“那时，只要我们开一家开架式新店，旁边如果有国有商店，他们的门店就没客流了。而随着他们的赔钱和关闭，华冠进而接手物业。当时房山的商业，除了供销社体系外，国有商店差不多都被我们收了。”

成功的国有体制改革赋予了华冠经营灵活性，在当时的竞争环境下，这种灵活性所带来的竞争优势巨大。

而到2001年，华冠进一步推进体制改革，释放企业能动性，到年底时，华冠成为了100%民营企业。

“这个时候，华冠的自主性就更大了，体制改革后，无论是店铺数，还是销售额，一路走来就感觉很顺畅，随后一段时间，华冠每年都能实现30%销售增长。”

☝到2015年，华冠年销售额已占房山社会消费品零售总额20%左右，区域内拥有直营门店数70家。

制定战略——四大零售业态

“起步是怎样的，有很大渊源，这是改变不了的。但随着企业的发展，后来则要看自身的抱负，这决定你能成就什么。”

成立的初期阶段过后，华冠能做实房山，有赖于企业战略的梳理、门店的密集布局、与顾客触点的全覆盖，以及社区价值营造。

但实现这些，路径其实是曲折的。几乎是发现瓶颈，实现突破，到迎接新瓶颈，再突破发展的循环过程。

2001年，区域外的竞争店如小白羊开始进入房山。竞争店的“入侵”，所产生的变化是，让华冠意识到企业发展需要制定战略，规划未来。

华冠作的第一个战略决定是，“既然别人能来抢我们的市场，那我们也出去抢市场啊。”

华冠跨出了房山，到河北涿州、北京丰台去开店。

这个战略并不太成功。因为一系列作为后，华冠发现在外地开的新店效益并不理想。华冠当时的基础、大本营都在房山，经营团队则是房山本地化团队，所拥有的条件、资源，在当时情况下更适合在区域内生存。

更为关键的是，房山当时的区域定位发生改变，从工业、农业区的定位调整为高科技、生活、旅游、文化的区域，还有个大北京概念，北京市人口逐渐在向北京主城周边转移。比如，北京西城规划将40万人口迁到房山。目前已迁20万人口左右，还有20万人口待迁。

因此，房山整体市场在“扩容”，一方面显示了新的发展机会，另一方面也意味着，竞争者将可能大量涌入、布局。由此，企业战略需要跟进。

到2004年，华冠迅速做了一次减法，收回了“外埠”效益不好的商业。提出要“做实房山，再向周边发展”的新战略。

“我们一定要了解区域区况变化是什么，那时候我们很多乡镇的农用地都转为建设用地。上百栋楼就起来了。企业要了解在区域内，政府的规划是什么，进而有的放矢的跟你的战略相结合。”

随后，华冠在房山区域内做了大量尝试，经营过电器、涉足餐饮等等。

这带来新的问题。

“我们交了很多学费。为了做实房山，我们什么都干。但发展是要跟盈利吻合的，如果不赚钱，就是失败。”肖英表示，“因此，在做实房山的战略提出后，在大量多业态尝试后，我们觉得还是不行，还需要战略调整。进而我们做了第二次减法，把不是我们经营长项的业态和我们未来趋势看得不太好的业态做减法。最终把企业的战略定位‘做实房山，专注零售’。”

“零售最重要的是什么？当时我们觉得是店铺、选址。今天可能说是线上线下。而什么是我们要的店铺和店址，我们分析消费者，最终定了四大业态。”

首要业态是社区超市，因为商超品类是刚性需求，对周边人群的辐射力强。华冠认为一个区域达到5万人口，就应该有一个小商业中心，华冠称之为生活广场。

第二个业态是社区生活中心。将百货、生活类商品的购买与体验、日常生活作结合。

第三个业态是农村业态。复合性业态，超市和百货相结合，一起卖。在农村市场中，便宜的服装产品销售得很好。

房山其实属于“城乡结合部”，人口构成既有房山城内居民，北京市主城外迁居民，还有乡村居民，消费特征具有显著差异性。

肖英表示，“农村市场对价格敏感，华冠第一家农村超市开业的时候，客流很少，因为农村居民认为商品价格太贵了。以飘柔洗发水为例，当时200毫升的飘柔洗发水进价11元8，华冠出售价格12元多，当地小卖部卖6块多，实际就是假货。但农村市场没有假货概念，就觉得你的东西贵。因此，做农村市场需要培育、引导和坚持。对于华冠而言，从刚开始的时候，我们就认为农村市场是我们不能放弃的市场，是房山三分之二的市场。”

第四个业态是目前华冠着力发展的便利店业态。因为商圈的出现，对便利性服务的需求大增。近些年房山出现了很多写字楼，当地政府、相关机构也都开始集中办公，进而造成商圈的形成，而商圈是便利店业态的主要市场。

加上房山新商圈周边并没有大型商业物业可供开超市，大多为100多平米的单间小物业，因此，便利店业态成为当下华冠重要发力市场。

肖英称：“华冠在区域做的定位、战略和策略就是通过交学费，根据政府规划，不断筛选出来的。”

而正是对区域市场的精准把握，及战略跟进，让华冠获得先人一步的“占位”优势——70多家直营店、300多家加盟店密布房山。

“现在房山城区成规模的商业新规划已经没有了，因为拆迁成本太高。房山的生活中心范围，仍有小的商业物业，但租赁价格很高，实体零售商很难承受。”

☝便利店业态成为当下华冠重要发力市场。

物流——扩张能力

经营业态的明确，给予了华冠坐实区域市场的方向与目标，但要实现目标，比如门店的全方位密集覆盖等等，需要更多架构、体系支撑。

首要的是物流。

华冠2008年投建物流中心，在北京南六环附近，规划了一个320亩自有物业物流园，第一期58亩常温商品物流实现运营。第二期1亿元投资的冷链物流正处于建设阶段。

这个物流中心是目前房山区唯一一家针对商超日常生活品的物流中心。在整个北京，拥有成体量自有物流物业的零售商，也屈指可数。目前看，北京市周边也已经很难获批成体量物流地了。

物流中心极大支撑了华冠的区域内连锁经营扩张、门店标准化运营，并为华冠带来了“安全边际”。比如电商要将业务扩展至房山，无论是B2C方式，还是O2O方式，没有物流中心，配送成本、客户体验是难以保障的。他们需要与华冠合作，借助华冠的物流中心，及物流中心支撑下的门店网络。

“投建物流中心是因为华冠不在北京市区，供应商送货困难，如果我们的小店只要10箱奶，供应商送货第一花时间，第二他们的配送成本高。这样就保证不了服务质量。不能够按时、按质、按量把货送过来，进而造成我们最大的忌讳，超市缺货。”肖英表示，“随着我们门店拓展，到了2008年，店铺的管理就很难跟上发展。新店铺虽然一直在开，但出现了缺断货、价格很难管理，促销价格没法及时变更等很多很多问题。”

问题的解决方案是投建物流中心。但这并不容易，过去许多零售商之所以没有及时建设物流仓配体系的原因。一是物流中心的投入成本很高，区域性零售企业缺乏足够资金实力投入，或者无法下定决心投入。二是，企业并没有明确发展战略，导致未意识到先人一步的布局将能形成竞争优势。三是，缺乏运营物流中心能力。很多零售商投建物流中心后经常面临商品数无法统计清楚，给门店配货的差错率很高等情况。

肖英称，华冠物流中心投建之所以先人一步，得益于SPAR帮助。

“原本我们以为物流中心只是盖个房子，结果发现问题很大。于是我们主动去找SPAR，因为我们非常清楚物流中心对于我们的价值和意义。”肖英表示，“我们没有任何保留，跟SPAR的合作，我们的数据完全开放。而SPAR团队的加入对我们的物流中心产生了巨大作用。比如现在我们给门店配货的差错率在万分之1.5，行业的差错率可能要到万分之3以上，显著好于其它零售商。”

目前，华冠80%-85%的商品都经过物流中心配送。冷链部分则仍由供应商的冷藏车直接配送门店。华冠物流中心第二期冷链项目建设完成后，华冠将会形成冷链物流能力，这意味着，在生鲜、食品等产品品类，华冠将会形成成本、连锁化经营能力优势。这将是新的区域“安全边际”。

生鲜是目前实体零售商聚集客流的战略品类，也是纯电商难以独自撬动的市场品类，华冠自2006年就开始自营，开展农超对接。加上与发达市场不同，中国市场对生鲜产品的需求量非常高，所以，中国零售业有句名言“得生鲜者得天下”。

☝华冠2008年投建物流中心，在北京南六环附近，规划了一个320亩自有物业物流园，第一期58亩常温商品物流实现运营。第二期1亿元投资的冷链物流正处于建设阶段。

触点、无限触点

跟许多实体零售商一样，华冠在2013年也遭遇新的发展瓶颈。快速变化的中国零售市场迎来互联网“新军”的规模“入侵”。

2013年，华冠单店客流突然下降。

“客流去哪了？是流向线上，还是去了线下竞争店。”肖英表示，“为此，我们做了一个试验。当时，我们已跟京东到家等四五个O2O平台进行了合作，所以我们联合供应商做了一个线下店全场8折的促销活动，店铺的商品零售价格要比华冠线上O2O平台销售得便宜。活动一做下来，我们发现我们O2O线上平台的订单没有减少，门店覆盖的年轻消费者照样线上下单，这说明实体商业就不在他们视线内了，这一波年轻顾客已经习惯线上购物。”

由此，华冠需要给年轻顾客一个再回到华冠的理由。

肖英说：

“2014年年初，我们一看客流下降，就把我们的各种本事使出来做营销拉动。比如各种促销、打折、买返、满减等等，但是没用，客流仍然下降。最后，我们得出结论，顾客再到华冠的理由就是顾客在哪，华冠就得在哪，所以，我们得做线上。

”

华冠的线上业务主要以O2O方式推进，分为两块。

一个是通过门店做社群、社区APP。以一个店为单位，满足周边人群的线上需求，送货到家需求。

一个是跟第三方O2O平台，如京东到家、美团等合作推进线上业务。

与第三方O2O平台的合作，在业务运营的前半年，华冠就实现了7000万元的销售。但随着各大平台的补贴期结束，该块业务也出现了50%的大幅下滑。

“这一方面说明有50%的消费比重是浮在面上的，哪里便宜就往哪跑。”肖英表示，“但反推过来，剩下的40%-50%的消费者其实已习惯了这种购物方式，他们愿意支付配送费用。从中可以看到，O2O的需求是真实存在的。因此，我们认为O2O是一个渠道，今天我们把全渠道定位在社区的APP上。但不能仅靠O2O把客户拉回来，我们还要通过便利性、通过服务把顾客拉回来。”

肖英称：“商品也不是唯一的，打造供应链，靠卖商品，线上能做，很多渠道都能做。其他平台不能做的，是我们在社区、区域市场里布局的基础设施和区域优势。比如我们区域市场内的店铺密集度、全渠道体系等。下一步，要获得顾客忠诚度，我们就要把更多功能性、附加值服务加到店铺，比如充值服务、快递代收代发服务，以及我们现在正在跟积分公司谈的合作等。只要跟用户相关的，我们就要做。这样顾客才能回到我们这来。”

华冠的业务逻辑很清晰，线上线下与消费者的触点，华冠都要覆盖。通过建设完备的线上线下基础设施，比如线下是门店网络等，线上则是云端架构，线上线下系统打通等，布局顾客生活触点，然后，通过功能性、增值性服务等强化用户忠诚度，以留存。

肖英称：

“未来中国零售市场，实体零售可能占比重70%，线上零售占比30%。实体零售业需要做好线下基础，选好店址。线上线下方面则要做好互联网。华冠未来会在两个重点领域投入精力、资源。一是摸索消费者的欲望点是什么，一是实体商业全渠道最好的方式是什么。

”

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