博世创始人名言(博世的创始人物)

博世创始人名言(博世的创始人物)

1.博世的创始人物

罗伯特·博世先生 （1861-1942）

博世集团的创始人—罗伯特·博世先生是著名的德国企业家，工业时代的先驱者之一。他毕生的追求就是对其发明创造和产品精益求精，以满足客户的愿望和需求。早在孩童时代，他就显露出了一位实业家的卓越才能。1886年，年仅25岁的罗伯特·博世先生创办了“精密机械和电 气工程车间”，专业生产内燃机的点火系统——这一技术在当时曾被奔驰汽车公司的创始人卡尔·本茨先生称为“难题中的难题”，并注册了他最成功的专利之一——高压电磁点火系统。这项发明成为博世先生事业发展的里程碑。从此，这家德国施瓦本的小车间走上了向世界知名跨国企业发展的辉煌道路。

——这个点火线圈的图形也成为博世公司的标志之一。

“努力保证产品的品质和信誉是我的原则，因为诚实守信所带来的长远利益远比眼前的利润更有价值。”

—— 罗伯特·博世（1918年）

2.博世的创始人物

罗伯特·博世先生 （1861-1942）

博世集团的创始人—罗伯特·博世先生是著名的德国企业家，工业时代的先驱者之一。他毕生的追求就是对其发明创造和产品精益求精，以满足客户的愿望和需求。早在孩童时代，他就显露出了一位实业家的卓越才能。1886年，年仅25岁的罗伯特·博世先生创办了“精密机械和电 气工程车间”，专业生产内燃机的点火系统——这一技术在当时曾被奔驰汽车公司的创始人卡尔·本茨先生称为“难题中的难题”，并注册了他最成功的专利之一——高压电磁点火系统。这项发明成为博世先生事业发展的里程碑。从此，这家德国施瓦本的小车间走上了向世界知名跨国企业发展的辉煌道路。

——这个点火线圈的图形也成为博世公司的标志之一。

“努力保证产品的品质和信誉是我的原则，因为诚实守信所带来的长远利益远比眼前的利润更有价值。”

—— 罗伯特·博世（1918年）

3.博世集团是如何向一体化采购管理要效益的

对于规模企业来说，由于机构庞大、业务繁杂、需求众多，大规模的采购往往成为制约企业发展运营的瓶颈所在。

而要实现一体化的科学采购管理，更是难上加难。不过，对于博世集团这个世界领先的技术及服务供应商，这一行业“魔咒”却显得并不适用。

博世集团，成立于1886年，总部在德国的斯图加特，至今已有百年发展历程。经过不断地发展革新，如今这家百年企业已是全球汽车领域最大的零部件供应商，主营业务涉及汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术等多个领域，业务遍及150个国家，在2011财年创造了515亿欧元的销售业绩，员工人数达30万人，2011年全球采购额达到230亿欧元。

然而，就是这样一艘国际巨型“航母”，却将其体量巨大、涉面纷杂的采购业务管理得头头是道、井然有序，不禁令人赞叹。博世集团是如何做到的？在采购管理方面有哪些好的经验值得推广？带着这些问题，记者采访了博世集团采购亚太地区副总裁黄斌先生。

一体化采购协调“一体化的战略协调，是博世集团采购管理的一大亮点。”采访伊始，黄斌即开门见山地对记者说。

据黄斌介绍，博世集团的采购主要分两个层面进行。一个是集团层面的采购，另一个是事业部门层面的采购。

在集团层面，博世集团全球采购由集团采购与物流部（CP）负责，主要负责采购战略的制定、执行以及采购管理，以及运营采购和物流的职能，负责全球汽车业务部门的所有采购、全球间接材料采购，以及原材料和通用零部件采购。事业部门层面的采购，更多是非汽车业务事业部的采购，如工业技术方面的传动与控制技术事业部、包装技术事业部，消费品和建筑智能化技术方面的电动工具事业部、安防系统事业部、热力技术事业部等部门，具体的采购业务由各个事业部主管。

“由于博世集团规模较大，有着不同的事业部、不同的采购领域、不同的客户和市场需求，采购工作非常艰巨。所以，有一个战略方面的基本基础，有一个采购的共同点，把博世整个采购统一在一个战略框架下非常必要。”

黄斌对记者说。正是基于此，博世集团不断加强统一采购方面的工作，强化整合能力。

通过整合不同的采购机构，加强对价格、成本和资源的管控，努力协调统一在一个战略框架下。如博世将全球汽车业务的所有采购整合到一起，进行统一采购；同时，集团采购部门还将公司除了直接生产物料以外的全球间接材料的采购业务整合到了一起，包括机器设备、工具、备件、物流、服务等多方面的采购。

对此，黄斌还以亚太区为例，向记者介绍了博世集团的统一采购战略。亚太区尤其是中国地区是博世集团在德国境外最重要、最大的一个区域采购机构。

博世集团亚太区采购组织的总部设在中国上海，集团汽车采购业务东半区的总部也在上海，间接材料采购亚太区的总部也在上海，等于说上海负责着博世全部亚太区（日本、印度除外）集团采购的领导管理工作。“在这样的组织结构下，我们努力通过不同的组织方式，把博世（中国）整个采购统一在一个战略框架下。

比如，我们每3个月举行一次全国采购经理会议，把整个博世在中国的采购工作协调起来；我们按照物料组成立地区采购管理小组，强化战略协调工作，包括供应商战略、物料组战略、集中谈判、优选供应商的开发和管理。”黄斌介绍道。

探索供应商战略为了加强采购管理，博世集团不断在供应商战略方面做文章。“统一供应商”战略，即共同的供应商向多个事业部供货便是其中的特色之一。

黄斌向记者解释，博世探索“统一供应商”战略，主要体现在集团采购的规模性和区域性上。尽管博世有着不同的事业部、不同的采购领域、不同的客户和市场需求，但在集团统一的采购框架下，都有着共同的利益、共同的供应商基础。

所以在这种情况下，就需要制定比较合理的战略目标，努力培养开发统一的供应商，避免各个事业部单搞一套。“这也是避免力量分散、减少采购成本、提高采购管理水平的具体考量。”

黄斌说。“优选供应商”战略也有其独到之处。

记者了解到，博世集团将其供应商团队设计为金字塔模式，共分三层，顶层叫做“优选供应商”，即优先选择的供应商；中间一层的供应商分为三类，为“技术专家型供应商”、“主要供应商”、“新供应商”，是培养优选供应商的基础；最底层的供应商主要是“客户指定的供应商”、“准备淘汰的供应商”和“不打算给新业务的供应商”。“这个金字塔模式是一个优胜劣汰、不断改进的机制。

实施‘优选供应商’战略，主要目的是为了培养开发一批供应商金字塔里的领头军，可以强化采购的质量管理，集中控制供应商发展，进而更好地指导博世开发管理它的供应商团队。”黄斌说。

他告诉记者，“优选供应商”有着严格的审核过程。首先是制定战略目标，每年按这个目标去发现、确定一批供应商，然后逐个去落实优选供应商先决条件的满足情况，还要从供货质量、成本管理、供货业绩等多方面进行审核，才能授予他们优选供应商的资格。

对于“优选供应商”，博世集团会对他们予以鼓励。采购量上首先会向优选供应商倾斜，集团会把60%的采购量集中在优选供应商身上；另外还有精神方。

4.顾拜旦的小名言

“参与比取胜更重要。”

如何将奥林匹克精神变成现实？顾拜提出了一个重要的理念：“大众”参与，即使“地位最底下的公民''也应该能够“享受”这种精神。顾拜旦的一句名言“参与比取胜更重要”（也有翻译为“重要的是参与而不是取胜”），同样强调了这一奥林匹克思想的精髓。在另一次演讲中，他曾指出：“先生们，请牢记这铿锵有力的名言。这个论点可以扩展到诸多领域。对人生而言，重要的绝非凯旋而是战斗。传播这些格言，是为了造就更加健壮的人类——从而使人类更加严谨审慎而又勇敢高贵。”可以看出，顾拜旦提倡和复兴奥林匹克运动有着非常广阔的胸怀，是以全人类不断完善自我为出发点，绝非号召人们单纯为夺取桂冠和金牌而拼搏。

5.世界上伟大的科学家的简介和名言

尼古拉·特斯拉--比爱迪生伟 一、牛顿 牛顿是经典物理学的奠基大师，几乎所有近代科学都是在牛顿的基础上发展起来的，然而牛顿毕生主要精力却用于神学的探讨。

牛顿说；科学与上帝伟大的创造相比，不过如一个孩子在大海边偶然捡到一片美丽贝壳而已。可是大海里又有多少美丽贝壳啊！又说：“我愿以自然哲学的研究来证明上帝，以便更好的事奉上帝。

（《牛顿自然哲学著作选》5-6页） 二、爱因斯坦 爱因斯坦因创立相对论而对现代物理学作出了划时代的贡献。作为犹太人的他对上帝的理解与其他科学家有所不同。

但是他却是坚信上帝的，他说：“荣耀而高超的上帝之灵在我们微弱心智所能察觉的微末细节上显示他自己，我对之衷心赞佩，我的宗教信仰由此构成。我深信有个高超的智能彰显在不可思议的宇宙当中，这构成了我对上帝的信念。”

相信很多人都记得爱因斯坦的那句名言；“没有科学的宗教是盲目的，可是没有宗教的科学却是无法前进的”。在《爱因斯坦文集》第283页他这样写道：“很难在造诣较深的科学家中，找到一个没有宗教信仰的人。

三、爱迪生 曾被誉为‘世界上最伟大的人物之一’美国大发明家爱迪生也是一位虔诚的基督徒，他说：“假如我否定上帝的存在，我就等于亵渎我的知识，我深信有一位全知全能，充满万有，至高至尊的上帝”。（《爱迪生传》第293页）爱迪生与其友拉拖洛谈话。

爱迪生说：“我认为每一颗原子必由某种智慧所掌管。朋友问：“这种智慧从何而来”？爱迪生答：“从一个比我们更伟大的能力而来”。

四、达尔文 达尔文不能算最伟大的科学家，为什么提到他，只是因为他对无神论者的影响。达尔文是进化论的创始人，他的那本《物种起源》对世界产生了巨大影响。

可是达尔文却是个基督徒，在他的《物种起源》和《自传》中多次强调；自己从没有否认过上帝的存在，并称自己的学说与上帝创造宇宙万物毫不矛盾。达尔文在他的《自传》里这样写道；“我相信原初的生命始于造物的上帝，若没有一个至极的原因，宇宙就不可能存在大的科学家。

6.博世集团是如何向一体化采购管理要效益的

对于规模企业来说，由于机构庞大、业务繁杂、需求众多，大规模的采购往往成为制约企业发展运营的瓶颈所在。

而要实现一体化的科学采购管理，更是难上加难。不过，对于博世集团这个世界领先的技术及服务供应商，这一行业“魔咒”却显得并不适用。

博世集团，成立于1886年，总部在德国的斯图加特，至今已有百年发展历程。经过不断地发展革新，如今这家百年企业已是全球汽车领域最大的零部件供应商，主营业务涉及汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术等多个领域，业务遍及150个国家，在2011财年创造了515亿欧元的销售业绩，员工人数达30万人，2011年全球采购额达到230亿欧元。

然而，就是这样一艘国际巨型“航母”，却将其体量巨大、涉面纷杂的采购业务管理得头头是道、井然有序，不禁令人赞叹。博世集团是如何做到的？在采购管理方面有哪些好的经验值得推广？带着这些问题，记者采访了博世集团采购亚太地区副总裁黄斌先生。

一体化采购协调“一体化的战略协调，是博世集团采购管理的一大亮点。”采访伊始，黄斌即开门见山地对记者说。

据黄斌介绍，博世集团的采购主要分两个层面进行。一个是集团层面的采购，另一个是事业部门层面的采购。

在集团层面，博世集团全球采购由集团采购与物流部（CP）负责，主要负责采购战略的制定、执行以及采购管理，以及运营采购和物流的职能，负责全球汽车业务部门的所有采购、全球间接材料采购，以及原材料和通用零部件采购。事业部门层面的采购，更多是非汽车业务事业部的采购，如工业技术方面的传动与控制技术事业部、包装技术事业部，消费品和建筑智能化技术方面的电动工具事业部、安防系统事业部、热力技术事业部等部门，具体的采购业务由各个事业部主管。

“由于博世集团规模较大，有着不同的事业部、不同的采购领域、不同的客户和市场需求，采购工作非常艰巨。所以，有一个战略方面的基本基础，有一个采购的共同点，把博世整个采购统一在一个战略框架下非常必要。”

黄斌对记者说。正是基于此，博世集团不断加强统一采购方面的工作，强化整合能力。

通过整合不同的采购机构，加强对价格、成本和资源的管控，努力协调统一在一个战略框架下。如博世将全球汽车业务的所有采购整合到一起，进行统一采购；同时，集团采购部门还将公司除了直接生产物料以外的全球间接材料的采购业务整合到了一起，包括机器设备、工具、备件、物流、服务等多方面的采购。

对此，黄斌还以亚太区为例，向记者介绍了博世集团的统一采购战略。亚太区尤其是中国地区是博世集团在德国境外最重要、最大的一个区域采购机构。

博世集团亚太区采购组织的总部设在中国上海，集团汽车采购业务东半区的总部也在上海，间接材料采购亚太区的总部也在上海，等于说上海负责着博世全部亚太区（日本、印度除外）集团采购的领导管理工作。“在这样的组织结构下，我们努力通过不同的组织方式，把博世（中国）整个采购统一在一个战略框架下。

比如，我们每3个月举行一次全国采购经理会议，把整个博世在中国的采购工作协调起来；我们按照物料组成立地区采购管理小组，强化战略协调工作，包括供应商战略、物料组战略、集中谈判、优选供应商的开发和管理。”黄斌介绍道。

探索供应商战略为了加强采购管理，博世集团不断在供应商战略方面做文章。“统一供应商”战略，即共同的供应商向多个事业部供货便是其中的特色之一。

黄斌向记者解释，博世探索“统一供应商”战略，主要体现在集团采购的规模性和区域性上。尽管博世有着不同的事业部、不同的采购领域、不同的客户和市场需求，但在集团统一的采购框架下，都有着共同的利益、共同的供应商基础。

所以在这种情况下，就需要制定比较合理的战略目标，努力培养开发统一的供应商，避免各个事业部单搞一套。“这也是避免力量分散、减少采购成本、提高采购管理水平的具体考量。”

黄斌说。“优选供应商”战略也有其独到之处。

记者了解到，博世集团将其供应商团队设计为金字塔模式，共分三层，顶层叫做“优选供应商”，即优先选择的供应商；中间一层的供应商分为三类，为“技术专家型供应商”、“主要供应商”、“新供应商”，是培养优选供应商的基础；最底层的供应商主要是“客户指定的供应商”、“准备淘汰的供应商”和“不打算给新业务的供应商”。“这个金字塔模式是一个优胜劣汰、不断改进的机制。

实施‘优选供应商’战略，主要目的是为了培养开发一批供应商金字塔里的领头军，可以强化采购的质量管理，集中控制供应商发展，进而更好地指导博世开发管理它的供应商团队。”黄斌说。

他告诉记者，“优选供应商”有着严格的审核过程。首先是制定战略目标，每年按这个目标去发现、确定一批供应商，然后逐个去落实优选供应商先决条件的满足情况，还要从供货质量、成本管理、供货业绩等多方面进行审核，才能授予他们优选供应商的资格。

对于“优选供应商”，博世集团会对他们予以鼓励。采购量上首先会向优选供应商倾斜，集团会把60%的采购量集中在优选供应商身上；另外还有精神方。

7.本田宗一郎关于目标的名言有哪些

本田宗一郎关于目标的名言有：

1.不要只看一个人的成功史，因为他人的成，可是他人的失败可以作为他山之石，拿来攻玉。

2.人没有刺激就不会进步。当一个人身处逆境、走投无路时，智慧就显得尤为宝贵。

3.发明的最好条件是吃苦耐劳，是亲身体会痛苦。经受的痛苦与获得的荣誉往往成正比。如果说有了荣誉就没有痛苦，这是绝对不可能的。同一年龄，经受过失败的人能吃苦耐劳，因为这些痛苦的经历可成为一股力量，成为人生飞跃的基础。

本田宗一郎：日本本田汽车创始人。世界著名的企业家、日本实业家、工程师。60年代初，本田宗一郎开始进军汽车行业。1980年底，本田宗一郎获得美国机械工程师学会颁发的荷利奖章，成为继亨利·福特后世界上第二个荣获该奖章的汽车工程师。

参考资料

文学网：/wenxue/

8.一些世界级心理学家的名人名言名句

西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud,1856.5.6-1939.9.23），犹太人，奥地利精神病医生及精神分析学家。精神分析学派的创始人。。。。。

个人名言：

1、笑话给予我们快感，是通过把一个充满能量和紧张度的有意识过程转化为一个轻松的无意识过程。

2、生命中惟一重要的事情是爱情和工作。

3、每个人都有一个本能的侵犯能量储存器，在储存器里，侵犯能量的总量是固定的，它总是要通过某种方式表现出来，从而使个人内部的侵犯性驱力减弱。

4、人都有吮吸的欲望。

5、对一个男孩来说，他的潜意识中有种对母亲的排他性占有欲，任何人，包括他的父亲，一旦对他构成威胁，他都会产生仇恨，甚至想杀掉他们。

6、女人实在令人难以忍受，是永恒麻烦的源泉，但她们依然是我们所拥有的那一种类中最好的事物。没有她们，情形会更糟。

7、人是一个受本能愿望支配的低能弱智的生物。

8、我想不出比获得父亲的保护更强烈的儿童需要。

9、你的眼睛疲倦了，累了，闭上你的眼睛……

10、在人的潜意识里，人的性欲一直是处于压抑的状况，社会的道德法制等文明的规则使人的本能欲望时刻处于理性的控制之中。

11、凡人皆无法隐瞒私情，尽管他的嘴可以保持缄默，但他的手指却会多嘴多舌。

12、禁欲对身体是有害的，严重者男女皆可出现神经症病状，如失眠、食欲不振、性格孤僻、易发“无名火”等，这是一种性抑郁的表现。

13、人类天生具有“弑父情结”，从一出生，他就注定要和父亲展开斗争，以摆脱被统治、被支配的地位，争取独立自由的权利，进而掌握家庭的主导权和社会的主动权。

14、我们整个心理活动似乎都是在下决心去求取欢乐，避免痛苦，而且自动地受唯乐原则的调节。

15、生物性即命运。

16、感情的冲动更接近于基于性本能的欲望冲动。

17、梦是愿望的满足。

18、道德感是人的独特品质的一个组成部分。

19、人体就是命运。（解剖即命运）

20、人生就象弈棋， 一步失误， 全盘皆输，这是令人悲哀之事；而且人生还不如弈棋，不可能再来一局，也不能悔棋。

21、任何五官健全的人必定知道他不能保存秘密。如果他的嘴唇紧闭，他的指尖会说话；甚至他身上的每个毛孔都会背叛他。

22、人不是根本不相信自己的死，就是在无意识中确信自己不死。

23、良心是一种内心的感觉，是对于躁动于我们体内的某种异常愿望的抵制。

24、不要去了解女人，因为女人都是疯子。

25、本我过去在哪里，自我就应在哪里。

26、幸福决不是文化的价值标准。

27、一个在妈妈怀里受宠的孩子终生都会保持一种征服欲，那种成功的自信往往带来真正的成功本我是马，自我是马车夫。马是驱动力，马车夫给马指引方向。自我要驾驭本我，但马可能不听话，二者就会僵持不下，直到一方屈服。

28、男人用下半身思考。

29、人类世界就是一个悲剧。

威廉·冯特（Wilhelm Wundt,1832年8月16日—1920年8月31日），德国生理学家、心理学家。构造心理学派创始人之一。 科学心理学的创始人。

巴甫洛夫·伊凡·彼德罗维奇（Иван Петрович Павлов， 1849-1936）俄国生理学家、心理学家、医师、高级神经活动学说的创始人，高级神经活动生理学的奠基人。

德国企业长盛不衰的九大法则

很多人认为，德国的经济奇迹一直延续到现在，大部分德国企业在经历了各种国内外政局动荡和危机以后，仍在稳健、均衡地发展着。在这种现象背后，是德国企业不断地与时俱进，甚至未雨绸缪。

我曾在德国留学和工作，和各种各样的德国企业打过交道。经过长期的观察思考和阅读积累，我对德国企业长盛不衰、稳健发展的经营智慧有着深刻的认识，并将其总结为九大法则。其中有些法则是德国人津津乐道的，还有一些却是他们秘而不宣的。

法则一：目标着眼长远

我们知道，在企业遇到较大的经营困难或者全球性的经济危机时，典型的美国企业会立即裁员。那么，德国企业会怎么做呢？

德国企业有一个应对经济危机的法宝，就是短时工制度，这一制度已经有100多年历史，被诺贝尔经济学奖获得者克鲁格曼誉为具有“劳动力储藏”功能的政策。

短时工制度是指企业通过缩短工时、临时降薪、安排培训或休假等措施与员工共同渡过危机，尽量避免裁员。2008年全球金融危机时，高档汽车织物面料制造商洛施公司的销售额下降了20%，但是公司并没有因此而裁撤任何员工，而是利用这个经济低谷时期让员工接受在职培训。

那么，德国老板人傻钱多吗？当然不是。短时工制度是管理者着眼长远的重要表现：借助这一制度，德国企业可以做好长期的人才储备，也省去了在业务复兴后重新进行人员招聘和培训的费用。

这一制度使员工即便在大环境不好或者企业经营业绩差的时候也不用担心丢掉工作，这种安全感换来的是员工对企业的绝对忠诚和工作中全身心的投入。

此外，德国企业的长期战略思维还体现在高管的稳定性和薪酬设计、长期的计划和投资决策等多个方面。

法则二：以创新引领市场

德国第二大电商奥托公司的首席执行官毕尔肯说：“如果只会复制和粘贴，企业永远不会成功。” 德国产品的主要卖点是技术和创新及其提供的价值，而不是低价。持续的技术创新是许多德国制造型企业长盛不衰的根源。

在很多人眼里，创新似乎很神秘而且遥不可及。实际上，通过持续的、小规模的流程和产品的改进来实现产品质量的提高是更为现实的创新。即便是在德国企业，典型的创新过程也主要是由许多小的提高和改进累积而成的。

大部分德国公司都有一个持续改进流程，并设立专项奖金。宝马公司通过名为“I-motion”的金点子计划来持续改进公司绩效。蔡司一度是收集员工建议最多的德国公司，员工平均每年提出的建议超过5000多条。

法则三：深耕全球专业细分市场

德国企业之所以能够在全球客户和竞争对手心目中建立起标杆地位，高度专注和专业化是核心，这是众多德国企业的共性和经营之魂。将专业化与国际化有效结合，使德国企业如鱼得水，而且这“水”的体量还很大。

一方面，德国企业专注于高端、细分和利基市场，在产品研发和制造的深度上有着绝对的优势；另一方面，不管是大型企业还是中小企业都积极开拓国际市场，保证了产品营销的广度。

很多德国企业虽然不为普通消费者所熟悉，但是却在全球范围内的细分市场中拥有极高的市场份额和独一无二的品牌影响力。德国拥有2300多个享誉世界的品牌，其中大部分都活跃于某些专业领域和缝隙市场，还有相当一部分霸占着高端细分市场。

比如，福莱希公司专业生产宠物伸缩牵绳，在小小的牵狗绳领域，他们赢得了全球70%的市场。该公司的口号是：“我们只专注一种产品，但我们做得比谁都好。”德国的四个豪华汽车品牌奔驰、宝马、奥迪和保时捷加起来占据了全球豪华车市场90%左右的份额。

法则四：基于核心能力开展多元化经营

企业的多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两种。牛津大学商学院的惠廷顿教授经过对美国、英国、法国和德国的工业企业100 强进行对比分析后发现，“备受推崇的相关多元化战略似乎是长期增长的可持续药方，而且可提供稳定的、超过一般水平的财务回报。”

在相关多元化经营中，新产品、新市场和新客户与企业的核心能力有很大的关联性，企业的不同业务之间可以形成协同效应，在投入较少的情况下可以实现较大的产出，从而实现企业的良性发展。

在德国，相关多元化是占主导地位的战略模式。大型德国工业企业中始终坚持执行这种多元化战略的著名企业有西门子、宝马、巴斯夫、拜耳等。正因为奉行这一多元化模式，绝大部分的德国企业都是中小企业：企业不盲目求大求全，而是做深做专；即便遇到增长瓶颈，也是尽量围绕核心能力进行业务扩张。

遥想当年，如果美乐宝公司在二战后没有围绕主业开展多元化，就不会有如今闻名全球的德国婴幼儿奶粉品牌爱他美，因为你肯定想不到，美乐宝公司的前身只是两个德国面包师于1921年在德国一个小村庄成立的生产面包干和饼干的食品厂。

法则五：保持与客户的长期和紧密关系

很多德国企业成功的秘诀之一是在保持技术优势的前提下，重视与客户的长期合作关系，并通过一揽子服务措施不断提高客户的满意度。德国知名的企业管理顾问安娜·舒乐认为，与客户的交流应该是企业管理人员优先完成的任务。也就是说，企业高管也要与客户直接打交道，最好能做到贴近客户，了解客户的需求。

在一个面向德国隐形冠军企业的调查中，有超过75%的企业指出，它们的高层管理人员与客户有密切的私人交往。利贝卡公司的首席执行官埃里希·贝格说：“和客户的关系就像婚姻一样，需要经营和维护。”该公司与1000 多个客户保持着长期的合作关系。公司成立之初的第一个客户，到目前仍旧是公司的重要客户。

法则六：与同行合作共赢

估计你完全想不到（德国人也不会告诉你），在德国，竞争对手之间的合作是企业界的共识和普遍现象。德国企业普遍认为，竞争不是你死我活、水火不容，而是合作共赢、共生共存；竞争的目的是为了更好地发展和提升自己，而不是一味地消灭竞争对手。全世界豪华车市场形成的德系三强ABB格局，很大程度上得益于奥迪、奔驰和宝马在激烈的竞争之外还保持一定程度的合作。

德国企业同行之间强调团结合作的传统可以上溯至19世纪中后期。《经济学人》杂志甚至认为，“强调合作而非竞争”是使德国成为一流国家的关键原因。1875年，德国仅有4家卡特尔垄断组织。1905年，这个数字已经增长到了385 家！

在历史上，德国同行业企业间形成了很多“利益共同体”。这是一种较为松散的联盟，同行业企业间可以借由这一平台协调各项政策，从技术专利到行业标准无所不包，成员企业之间还经常交叉持股。

在当今的德国，同行业企业进行合作的形式也多种多样。常见的形式主要有建立同行合作网络、成立合资公司、打造企业集团等。

法则七：吸引并留住核心员工

百年老店博世公司的创始人有一句名言：“我不是因为钱多才支付高工资,而是因为支付高工资才赚了很多钱。”德国企业为了吸引并留住人才，不仅提供相对公平但又有吸引力的薪酬体系和工作条件，还采取了员工培训、充分授权、从内部提拔高管、让员工分享利润等一系列措施。

德国企业极为尊重和重视技术型、专家型人才。很多德国企业推行专家型的职业发展模式，让他们在企业内部拥有广阔的自我发展和提升的空间。比如，在蔡司公司的专家型员工中，资深首席专家和所谓的蔡司院士与公司的最高管理人员平级，主资深专家和首席专家的级别相当于公司的中层管理者。

如果核心员工由于种种原因离开了公司怎么办？德国企业的做法是：欢迎好马吃回头草。这一现象在德国高科技行业尤为常见。SAP有一个每年为已离职员工举行隆重聚会的惯例。SAP公司2%的员工、西门子3%的员工都是吃回头草的好马。考虑到这两家公司庞大的员工总数，这一比例背后的绝对数量实在不少。

法则八：奉行谨慎保守的财务政策

德国有一句谚语：“小心谨慎是成功之母”。这句谚语在德国的企业经营尤其是财务决策中体现得很彻底。在见证了英美制造业持续衰退后，德国企业对英美产业金融制度和公司管理模式更是不屑一顾，而继续坚持德国式的保守做派。100 多年以来，西门子公司遵循的融资政策是：把利润的1/3 用于分红，1/3 留作公开的储备金，1/3 作为公司的隐性储备金。

德国家族企业的平均股东权益比例达到了43.5%，就算是上市企业也能达到37.6%。较高的股东权益比例意味着企业财务状况较高的稳定性。德国企业的融资渠道仍然以银行贷款和内源融资为主，而对资本市场和私募股权这两种在英美企业常见的融资渠道保持高度怀疑的态度。

德国总共有330多万家企业，其中的上市公司只有830家。绝大部分的德国企业都是家族企业，他们做财务决策时有两大原则，即最大安全性和独立性。万般手艺千种诀窍，很大程度上得益于家族企业的世代传承。

法则九：正视冲突以化危为机

在遇到问题、冲突和危机时，典型的德国式做法是直面这些冲突和危机，分析原因，并通过有效的沟通化解冲突，力争化危为机。

德国人认为，如果人们能就事论事地、理性地进行讨论和争辩，不但一点不伤害工作中的合作氛围，反而能促进沟通，提高工作业绩。在德国公司里，如果遇到部门经理之间吵架甚至下级和上级吵架，不要觉得奇怪，因为他们吵完架后又会坐在一起喝咖啡，在参加公司或部门聚餐时还会一起谈笑风生、喝酒聊天。

很多家族企业都制定了一整套企业治理机制或家族宪章，明确规定企业股东、经理层和监事会之间的权利、义务及责任，为各种决策的实施设定规则和方法，以提高企业的决策能力，创造最大的管理价值。家族宪章虽然不是万能药，但是可以减轻或消除很多矛盾冲突，使企业将时间和精力集中在业务层面，而且企业规模越大，越需要家族宪章。

结语：未雨绸缪，提出“管理4.0”

德国在二战后的废墟基础上创造了引人瞩目的经济奇迹，使得全世界竞相研究和学习德国企业的经营管理模式。很多人认为，德国的经济奇迹实际上一直延续到现在，因为大部分德国企业在经历了各种国内外政局动荡和危机以后，一直在稳健、均衡地发展着，在欧美发达国家中可谓一枝独秀。在这种现象背后，是德国企业不断地与时俱进，甚至未雨绸缪。

为了迎接“工业4.0”时代，德国企业界和管理学界提出了“管理4.0”这一新的管理体系。弗劳恩霍夫协会的亨克教授认为：“要实现工业4.0，得先实现管理4.0。”我们不能只把工业4.0 看成一次产业革命或技术革命，它同时也是一次企业管理革命。“人”才是工业4.0 的核心，变革直接影响到的是人，而人要及时地改变和调整自己，才能适应新时代的要求。

本文转载自公众号“北大纵横” 作者 赵振勇