战略管理名言

战略管理名言

1. 形容战略谋划的名言有哪些

1、每一时代和每一种条件都沉迷于某种心爱的谬误，每一个人都因某些他们明知不大可能实行的计划而自娱，正因其不大可能实行，他们可以决心实行而又不必冒引起检验这些计划的风险。——塞·约翰逊

2、至诚可以前知，预测未来才能做好计划。——曾仕强

3、用百折不回的毅力，有计划地克服所有的困难。——毛泽东

4、已经完成的小事，胜于计划中的大事。——雷特

5、像产品或服务一样，计划如果被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。 —— 罗伯特·伦兹

6、计划的制定比计划本身更为重要。 —— 戴尔·麦康吉

7、子曰：“人无近忧，必有远虑。”——《论语·卫灵公》

8、经常地、自觉保持平衡，实际上就是计划性。——列宁

9、人类要控制自己，做到有计划地增长。——毛泽东

10、计划的目的，在肯定今后几年，如何安人？——曾仕强

11、管理就是预测和计划、组织、指挥、协调以及控制。——亨利·法约尔

12、管理的控制工作是务使实践活动符合于计划。——戈茨

13、凡事预则立，不预则废。——《礼记·中庸》

14、订目标，做计划，大量的行动。——陈安之

15、凡谋之道，周密为宝。——《六韬》

2. 形容战略谋划的名言

名人名言

关于谋划的名人名言 语录

计熟事定.举必有功。 ——唐代文学家 刘禹锡 《为淮南杜相公论西戎表》

唐·刘禹锡《为淮南杜相公论西戎表》。计熟：计划成熟。举：发动战争。这两句大意是：计划成熟，诸事安排稳妥，然后采取军事行动，一定能获得成功。这二句也是讲有备才能获胜。这个有备包括周密的谋划和诸事的安排。常言道：“凡谋之道，周密为宝”（见《六韬·三疑》），稍有不慎，可能会全军覆没，因而战前必须多思多虑，谋划周密。战争又是实力的对抗，必须安排好后方，处理好各种关系，有充足的物质储备，才能一举获胜。

谋无主则困，事无备则废。 ——庄周，战国哲学家 庄子 谋划名言

战国·庄周谋划事情如果没有主见就会陷入困境中。事情假如没有做过准备就做不成。不管做什么事都要有自己的主见和事先的准备，否则必会一事无成。

谋先事则昌，事先谋则亡。 ——西汉经学家，文学家 刘向 《说苑·说丛》

汉·刘向《说苑·说丛》。谋；谋划。先，先于。这两句大意是：先谋划好了再去行动，事业就繁荣昌盛；先有行动然后再击进行谋划，事业就会失败。作任何事情，事先没有周密的计划，科学的预算.审慎的谋珞就盲目行动，或待行动之后再击谋划，结果没有不失败的，就像先施工再设计图纸，先打仗再制定作战计划，先动手术再拟订手术方案一样。~的古训，对工作马虎，心中无数，脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里的人来说，无疑是当头棒喝。

先谋后事者昌.先事后谋着亡。 ——唐代文人 马总 《意林》

唐·马总《意林》引《太公金匮》。先谋：先作打算。事：做事。这两句太意是：先谋划后办事的昌隆。先办事后谋划的败亡。做事须有谋划，有准备，来雨绸缪才易获得成功；如事先没有打算，心中无数就盲目办事，一遇困难猝然不知所措，就易于失败。这两句话是普通常识，也是至理名言，唐人陆予昂说“先谋后事者逸，先事后图者失”；来人辛弃疾说“事未至而预图，刚处之常有余；事既至而后计，则应之常不足”，说的都是一个道理。

我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。 —— 黄光裕

当你打算和一个人共同生活、白头偕老的时候，用五、六年的时间来做巨大而又必需的考察大概不算长……我希望卡尔跟我在一起是幸福的，正像我自己希望跟他在一起是幸福的一样。然而要做到这一点，我不仅应该成为一个贤妻良母，而且也应该成为他的同志，他的谋划人，不仅要相信而且要相敬。因为其中包括我的全部精神生活。不然的话，婚姻只不过是庸俗的契约，生锈的锁链，互相的折磨。 —— 燕妮 谋划的名言

3. 有关战略的诗句

战略夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次 之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之. 是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也.故上兵伐谋，其 次伐交，其次伐兵，其下攻城.攻城之法，为不得已. 关于战争的诗句1、美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催。

醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回。王翰《凉州词》 2、秦时明月汉时关，万里长征人未还。

但使龙城飞将在，不教胡马度阴山。王昌龄《出塞》 3、青海长云暗雪山，孤城遥望玉门关。

黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还。王昌龄《从军行》 4、僵卧孤村不自哀，尚思为国戍轮台。

夜阑卧听风和雨，铁马冰河入梦来。陆游《十一月四日风雨大作》 5、国破山河在，城春草木深。

感时花溅泪，恨别鸟惊心。 烽火连三月，家书抵万金。

白头搔更短，浑欲不胜簪。 杜甫《春望》 6、朔气传金柝，寒光照铁衣。

将军百战死，壮士十年归。《木兰诗》 7、此去泉台招旧部，旌旗十万斩阎罗。

陈毅《梅岭三章》 8、一鼓作气，再而衰，三而竭。《左传-曹刿论战》 9、听妇前致词：三男邺城戍。

一男附书至，二男新战死。杜甫《石壕吏》。

4. 谁能告诉我50条管理名言

1、集中精力，绝对不妥协地向官僚主义开战。

2、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。

3、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。

4、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。

6、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。

7、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。

8、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。

9、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。

10、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。

11、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

12、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

13、机会来临全力争取。

14、换人不含糊，用人不皱眉。

15、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

16、剔除没有激情的人。

17、制定跳起来才可能够得到的目标

5. 寻求企业经营管理方面经典短句

公司目标：铸就品牌；

个人目标：同自己比较，不断进步；

公司与个人：我们是赢的团队！

其它：

事事有制度 人人守程序

想要品质好 个人品质先提高

优良的品质由我做保证

没有最好 只有更好

不怕改善少 就怕不改善

百次空谈不如一次行动

成功的人找方法 失败的人找借口

对我自已的不满意 换取客户的永远满意

质量，立业之本；管理，强业之路；效益，兴业之源

和传统的昨天告别，向规范的今天迈进

希望采纳

6. 有关战略的诗句

突然性是战略的本质。英国军事理论家、战略家 利德尔·哈特

战略若太复杂，必然失败。 战略名言日本武士、军人、政治家 西乡隆盛

小公司的战略就是两个词：活下来，挣钱。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

战略不能落实到结果和目标上面，都是空话。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

每一种情况都有适合于它的一个特殊的战略。安德烈·博弗尔

在战略上是打强的，在战役、战术上是打弱的。 关于战略的名言刘伯承

没有战略的企业就象一艘没有舵的船，只会在原地转圈。乔尔·罗斯

如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。

“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。中国著名企业家 柳传志

在战略上，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。 战略名言英国军事理论家、战略家 利德尔·哈特

战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

战略不等于结果，战略制定了以后，结果还很遥远，还有很长的路要走。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

只要不失败就是胜利。这正是对抗强大的先进国家军事力量的人民战争战略取得胜利的关键。 关于战略的名言日本作家 小山内宏

如同外科医生的手术箱里，有各种不同的工具一样，军事手段也只是达成大战略的手段之一。英国军事理论家、战略家 利德尔·哈特

使敌人丧失平衡，自己乱了阵脚，这才是战略的真正目的；其结果不是敌人自行崩溃，就是在会战中轻易被我击溃。英国军事理论家、战略家 利德尔·哈特

过去旧商人中，有一种头戴瓜皮帽手拿水烟袋的，他们专门考虑战略性问题……我们也应该有踱方步专门考虑战略性问题的人。陈云

是的，美国人是强大的，他们的武器装备是强大的，但是无济于事。越南战争不仅仅是一场军事战争，因此，军事力量和军事战略既不足以赢得这场战争，也不足以说明这场战争。 战略名言武元甲

7. 管理的名言

1、企业即人

——曰本经营之神松下幸之助

2、企业最大的资产是人

——曰本经营之神松下幸之助

3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处

——著名管理学家彼得·杜拉克

4、卓有成效的管理者善于用人之长

——著名管理学家彼得·杜拉克

5、造人先于造物

——曰本经营之神松下幸之助

6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资

——著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯

7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中

——管理学者詹姆斯·柯林斯

8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才

——世界首富比尔·盖茨

9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司

——世界首富比尔·盖茨

10、将合适的人请上车，不合适的人请下车

——管理学者詹姆斯·柯林斯

11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家

——联想集团总裁柳传志

战略管理的七个趋势

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 3997 字

近年来，不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边，让人深感迷惘乃至无所适从。这些变化主要表现在：一是发展方向的不确定性；二是发展路径的不连续性；三是人的变化对企业战略的影响。内外部环境的巨变对战略的影响是巨大的，企业战略无论是在战略思维、战略内容还是战略过程等方面，都发生了深刻的变化。以下是笔者梳理的企业战略的一些主要变化。

从可持续竞争优势到暂时竞争优势

战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但是始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有竞争优势而另一些企业不具备？因此，为了寻找并维持这种差异，大量研究得以实施。从某种意义上讲，企业战略的终极目的是构建竞争优势。在权威大学（如哈佛）使用的战略教科书上，“持续竞争优势”也是随处可见的表述。

在竞争优势源于何处及如何分类这一问题上，取得较大认可、应用较为广泛的是资源本位观理论主要奠基人杰恩·巴尼的专利——VRIO框架。该框架认为，资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源，他们与竞争优势的关系可以用表-1表示。可以看出，要想维持持续竞争优势，价值性、稀缺性和难以模仿性三个条件缺一不可，但是同时满足三个条件并不容易。

表-1　VRIO框架

随着互联网公司颠覆了一个又一个行业，同时呈现出高度灵活的战略适应力，人们逐渐认识到：随着环境的变化，企业追求并保持“持续竞争优势”越来越难，取而代之且更有现实意义的是“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多地追求资源的价值性和稀缺性（放弃难以模仿性），而不惧怕竞争对手模仿并始终领先竞争对手半步。也就是说，你可以学我，但我始终领先于你。这种使竞争对手一直处于追赶状态的手法可谓是当今竞争的不二法宝。

从战略决定组织到组织先行于战略

1962年，美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等70家大型公司的发展历史进行研究之后，在其经典的《战略与结构》中提出：战略决定组织，组织传承战略。后来，这一简单明了的断言在理论、企业、咨询等领域家喻户晓，似乎变成金科玉律。然而，人们逐渐发现在战略与组织的关系中，组织对战略的反作用力和牵制力越来越大，甚至“组织先动，战略后至”的情形也频繁出现。

腾讯就是典型的例子。2018年，腾讯年满20岁，与它的战略稳定性高不同（腾讯战略简言之就是“连接器”），腾讯的组织架构经常变化，但是这种“折腾”对于保持腾讯的灵活性、敏捷性又是必要的。腾讯每隔六七年就进行一次大的组织调整。2018年，腾讯宣布全面拥抱产业互联网之后，组织架构调整如图-1所示。可以预见，未来“组织先动”的情形就会越来越常见。需要注意的是，“战略决定组织，组织传承战略”的隐含假设——组织变化的前提是战略变化——可能不再存在。在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，组织结构裂变将成为战略重整和演进的破局之手，组织优化将成为新常态。

图-1 腾讯组织架构变动示意图

从构建核心竞争力到借力生态能力圈

纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆：一端认为产品与服务的组合体现了企业的竞争优势；另一端则认为企业的竞争优势体现在它的能力上。前者的竞争优势来自合适的市场定位，战略大师迈克尔·波特是这一主张的代表人物；后者的竞争优势来自核心竞争力及其协调，巴尼、哈默等人则是这一主张的代表人物。现在，人们更加倾向于后者，企业家们坚信经营企业需要脚踏实地、一步一个脚印来积累实力。

但是，人们也有一些困惑：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育才能够为他们带来长期的竞争优势。例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能获得稳定的渠道资源。但是，在互联网时代我们见证了一个又一个独角兽企业指数式增长的财富神话。优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）、美团们的成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同，人们开始意识到产业优势、资源优势以外或许存在另一种竞争优势：生态优势。

这可以从以苹果、亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的互联网企业得到验证，其成功经验告诉我们：企业的竞争优势不仅仅来自长年累月的积累，还可以在生态系统中通过交换来获得自身发展所需要的资源与能力。小米给我们上了很好的一课：小米如果不是通过实施生态链合作战略，是无法获得令人瞩目的快速发展的。以小米旗下新三板上市公司动力未来为例，小米生态链战略如图-2所示。

图-2 小米生态链战略资源与能力交易示意图

从追求竞争优势到追求竞争优势集合

再来谈竞争优势，竞争优势到底是什么？这里采用波特在《竞争优势》中提出的定义：竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于竞争对手，这一价值意味着为顾客提供同等效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。这一定义和他的战略学说（五力模型、一般战略）是一脉相承的。

在一个特定的领域内建立竞争优势，毋庸置疑。然而今天领先企业并不是依赖某一个特定的优势，而是致力于打造一个“优势集合”。在这个集合之内，优势相互补充，呈现多维的、动态的状态，成为一个不断自我更新的有机体。笔者认为，一个企业要实现持续发展，就要不断地寻找属于自己的第二曲线、第三曲线，如图-3所示。同时，新的成长曲线不会凭空产生，支撑它的是一个又一个的竞争优势，也就是竞争优势集合。

图-3 卓越绩效企业成长路径

基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年里不断找到新的增长点，国际商业机器公司（IBM）、通用电气、惠普的故事无不启发着我们：企业需要及时更新、寻找甚至舍弃已有优势，把方向和资源聚焦于新的优势，形成自我循环。

从追求卓越到追求生态系统共荣共生

2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》，提出了“不离本行”等8条基本原理，为企业实现基业长青指明了方向。随着时间的推移，人们发现停留在“追求卓越”阶段仍然不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统赋能，以及自身所在的生态系统中某一成员所在的另外一个生态系统中做出更多贡献。

“五力模型”是波特于1980年在《竞争战略》中提出的，在这个模型中企业位于中心，企业与竞争对手、顾客、供应商、潜在的进入者、替代者都是竞争关系，这不符合现实。以华为为例，随着华为的成功，尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但是人们只看到华为超过8500亿元的营收，而忽略了华为背后打造的强大生态系统。华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。

马云在曾鸣于2018年出版的《智能商业》的序言中说：“在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。”笔者认为，五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量，如图-4所示。

图-4 生态共生示意图

从战略的创新到更高维度的创新

德鲁克曾经说过：“企业只有两个职责，营销和创新。”管理创新、战略创新是人们获得更大竞争优势的两大法宝。为了追求更长远的发展，仅有管理创新、战略创新是不够的，还需要更高维度的创新。正如亚洲首部获得“科幻界诺贝尔奖”——雨果奖的科幻小说《三体》所揭示的宇宙存在像三体人一样的高维度文明一样，企业家也需要建立一个更高维度的世界观和科学观。笔者认为，企业的三个创新维度（价值链、价值网、价值生态）可以用图-5来表示。

在基础的管理创新方面，管理学大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》中指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。”管理是由计划、组织、领导、控制等职能为要素组成的活动过程。管理决定执行效率；在战略创新方面，尽管战略学说形形色色，但是归根结底核心要素依然是三个：企业、顾客、竞争对手。这三个要素被大前研一称为“3C”框架。所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率；在价值网和价值生态创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。结构效率大于执行效率和竞争效率。

图-5 企业的创新维度

过去战略是火车头，是整个公司发展的牵引力量，在享受行业增长红利的时候甚至可以不用过多地考虑内部管理的问题。今天，管理、战略、价值网乃至更高维度的价值生态，如同一辆动车组的无数发动机，共同推动着企业前进。

从重视战略规划到重视战略管理

曾鸣有一句名言：“看十年，做一年。”傅盛也有过一句看似“不合常理”的名言：“战略制定的重要性远远大于执行。”实际上，傅盛和曾鸣想表达的是，公司好坏=战略×执行。“好战略”是开战前就有七分胜算，或者说不要用战术的勤奋来掩盖战略上的无为。近年来，一个非常明显的趋势是企业越来越重视战略管理。所谓“升维思考，降维打击”，就是花更多的时间在比别人更高的维度想清楚方向，同时在执行的时候比别人更凶狠。

不妨看看华为的战略管理发展历程，华为的战略管理并不是一开始就如此完善的。华为于1997—2003年成立市场策略部，2004年引入价值转移（VDBD）工具，2008年引入BLM，2012年引入BEM并运作DSTE。根据有关报道，今天的华为直接从事战略的有2000人，与战略管理工作相关的有8000人。在战略管理上，华为已经领先国内大多数企业十多年。华为战略的精髓不是战略规划，而是战略管理，华为重视战略管理的系统性、逻辑性值得我们学习。

以往很多企业只有战略规划，而缺乏战略管理，今天情况有所改变。这是可喜的变化，越来越多的公司意识到，未来必须把战略看成一个管理工程，要把它置于和生产管理、财务管理、人力资源管理等同等甚至更重要的地位。

战略来源于战争，是战争的艺术，战略规划也是一种需要磨炼的技艺；战略的核心是聚焦，聚焦正确的方向；战略是选择，选择符合时代、符合自身能力、符合利益相关方需要；战略是匹配，匹配有效资源并能执行；战略也是打出来的，是在不确定的时代中不断寻找确定的过程。华为的战略规划过程和战略执行就是一个非常经典的案例。

《“战略管理３＋１”框架》在梳理战略理论的基础上，结合企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。

这套资料的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，使用者可以直接将资料中介绍的方法和工具拿来使用。小编深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。

戳这里打包带走 ☞ 《“战略管理３＋１”框架》