华为任正非名言

华为任正非名言

1. 推荐一本关于任正非或者华为的管理类书籍

《冷眼看华为》作者 唐任于，至今最深刻解读任总及华为的书

任正非极端灰度哲学造就“华为+”，唐任于发现了华为核心管理哲学的奥秘：极端灰度，即华为文化内核、极简管理、价值管理、运营管理、力出一孔、利出一孔……内部管理原则与方向全部是极端灰度哲学的体现，华为成功的中西合璧也是极端灰度哲学。

只有绝顶高手，才敢浓墨重彩，才能走极端。任总就是绝顶高手，通过极端灰度哲学让华为持续走向伟大的“华为+”。

巜冷眼看华为》属于重构式解读，通过大量的建模与实践分析，其他企业或管理者可以从华为的优势与不足，观照自身的优势与不足，更加有针对性学习与改进。

著者研究华为二十余年，既有在华为忠诚工作十年的经历，也有与华为企业BG正面竞争六年的历程，对华为的优势与不足非常了解。华为为什么学不会？因为华为的核心哲学与管理实践长期被误读。

让学华为变得更简单、更系统、更有针对性，《冷眼看华为》第一次提供了这种可能，值得细细品味与有效借鉴。

2. 求商界名人名言

1.我也怕推销，但我更怕穷。

-- 冯两努⒉ 社会的进步让你有钱投资身体，社会的压力又让你出卖了健康的身体。 —— 佚名 ⒊ 做学问，不能靠二手货，不懂的字，要查《说文》，查《尔雅》，查《水经》。

要查这个字第一次出现的地方，这样才可靠。《辞源》这一类书，是二手货。

我们做学问要有穷根究底的精神才行。 —— 古直 ⒋ 董事长是从基层业务员一步一步做起来的。

我当然遇到过令人窝火的顶头上司，但没有一走了之。这么多年过去了，我还在，原来的领导呢？ —— 王石 ⒌ 老板都会为公司的前景画大饼，员工却永远都是饼上的芝麻粒。

—— 朱德庸 ⒍ 每个人的坚持，总要有一个“借口”，这个“借口”就是被称之为理想的东西…… —— 卿光亚 ⒎ 想象力再丰富，不具备奋斗精神，也将一事无成。 —— 郑渊洁 ⒏ 令外界非常担心的“中国价格”一直在更大程度上与廉价劳动力以外的因素相关。

环保规定执行不力或根本不执行规定、廉价融资以及争夺投资的地方政府提供的多项鼓励措施，都支撑着这种现象。对优秀中国企业而言，严酷的进入标准则是一件好事，使得其关注的竞争能力可以从价格转移到技术和质量上来。

中策称，针对这些新标准的质量提升工作，早在一年前就已经完成。在美国市场所出现的小波折，对沈金荣而言，更像是一场对赢家的诅咒，“一切即将真相大白，它再也不需要占用我过多的精力。”

沈金荣对《环球企业家》说。 —— 岳淼 《被告中策》 [2007.10.01] ⒈ 组织变革要取得成功的方法是：75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理，而不能反过来。

—— 约翰·科特 ⒉ 当更多的行动缺乏道德约束时，也将伤害到更多对象，而且这种短视近利的手段将伤害一个人的长期领导能力。 —— 约翰·科特 也就是说，当你想成为精神领袖时，就必须更谨慎的接受道德层面（可能还包括传统文化方面）的约束，这样才能具备高尚的人格魅力。

⒊ 建立自我，追求无我。 —— 李嘉诚 ⒋ 以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以及保存员工的干劲及热忱，无往而不利。

—— 李嘉诚 ⒌ 企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。 —— 张瑞敏 相马与赛马。

略有遗憾的是曾有记者问张瑞敏先生关于接班人问题时，深谙赛马之道的张瑞敏先生却回答：“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人，我想谁都不可能把海尔做好。连我自己都根本驾驭不了这个局面的情况，交给任何人都会有绝对风险。”

⒍ 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。 —— 牛根生 典型的战略清晰执行困难问题。

很多道理儿童都懂，但让成人去做则困难重重。比如，儿童都知道糖果要同小朋友分享，小朋友才愿意跟自己玩，但我们的一些企业领导人，团队领导人却思想上明白行动上“糊涂”。

扯远了，牛根生先生这句话的意思可能很简单，也许只是告诫你不要去踩法律与道德的底线。 ⒎ 职业经理人是拴在腰间的钥匙，企业给他多少钱，他就干多少事。

而事业经理人与企业是夫妻，是建立在爱的基础上。 —— 周枫 我觉得周枫先生的比喻不是很贴切，我来现现丑： 职业经理人是小姐，给多少钱享受多少温存；事业经理人是二奶，付出更多且日久生情，除了有身理需求还有精神诉求。

⒏ ① 我每天都自问有没有犯错误。 —— 梁昭贤 ② 领导者应该常常保持自省的姿态和心态。

—— 江南春 ③ 要敢于面对自己的缺点，不断改进才能不断提升。 —— 郭广昌 ⒐ 领导者是孤独的。

—— 马云 ⒑ 沟通从心开始。 —— 中国移动 ⒒ 华为总裁任正非要求“华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”。

他强调，对事负责制与对人负责制是有本质区别的。流程上运作的干部事事请示上级是错误的，已经有规定或者成为惯例的东西不必请示；执行流程的人，是对事情负责。

公司在推行激励机制时，不要有短期行为，要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求，两者不要对立起来，既不要完全短期化，也不要完全长期化。

他还认为，可用工作模板化来规范企业管理。如果新员工能按模板去做事，就已经国际化和职业化了。

—— 杨俊杰 《向李嘉诚学中国式领导》 ⒓ 无论谁会占谁的便宜，或者大家之间可以同时并行两种关系，都不应该与之上床，更无论这个女人有多性感，多煽情；这样的女人包括：与你有生意往来的女人，在你手下工作的女人或者是你手下与同事的家眷，甚至是管理着你的政府机构、职能部门里的女公务员，原因有二：其一，这样的女人可以让你死都不知道是怎么死的，其二你虽然是半个商人，但另一半也不是出卖肉体的男妓。 —— 佚名 《一个浙商的22条商规》 [2007.10.02] ⒈ 据圈内人士透露，自2006年起，证监会开始时兴起一种“预沟通”制度。

所谓预沟通，是一个不见于任何官方文件，但在 “实际操作”中必经的程序，上市公司如有定向增发或任何其他资产重组行为，在召开有关此事的董事会之前，必须与证监会官员进行秘密沟通。如果给予绿灯，上市公司就可召开相关的董事会并发布公告。

“预沟通”短则一周。

3. 名人名言带书名、页数

素来低调的任正非已经成为全球关注的“建设者与巨子”。

美国《时代周刊》评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。 1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。

任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。

任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。

他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。

他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！” 1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。

步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。

‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”

任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。

转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。

偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。

为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。

代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。

当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”

任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”

在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。 他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。

这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。 任正非甘愿把自己藏于九地之下。

商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。

他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。 总页数：1页 首页 上一页 [1] 下一页 末页 名人网 www.mingren.biz 名人故事提供 名人分类国际名人各界名人环保名人优秀企业家名医名院法学名家 精 英 榜书画名人江西名人湖北名人浙江名人上海名人江苏名人河南名人山东名人北京名人山西名人安徽名人福建名人辽宁名人河北名人陕西名人吉林名人广东名人四川名人黑龙江名人天津名人湖南名人重庆名人海南名人云南名人贵州名人甘肃名人青海名人文学名人名人名言名人故事这位人物信息来源于 名人网 原文链接： /18074.html这位人物信息来源于 名人网 原文链接： /18074.html这位人物信息来源于 名人网 原文链接： /18074.html好看网的博客 www.hk5.cc/blog 里面推荐的电影蛮多的 我找几个来介绍给你。

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4. 求商界名人名言

.我也怕推销，但我更怕穷。

-- 冯两努⒉ 社会的进步让你有钱投资身体，社会的压力又让你出卖了健康的身体。 —— 佚名 ⒊ 做学问，不能靠二手货，不懂的字，要查《说文》，查《尔雅》，查《水经》。

要查这个字第一次出现的地方，这样才可靠。《辞源》这一类书，是二手货。

我们做学问要有穷根究底的精神才行。 —— 古直 ⒋ 董事长是从基层业务员一步一步做起来的。

我当然遇到过令人窝火的顶头上司，但没有一走了之。这么多年过去了，我还在，原来的领导呢？ —— 王石 ⒌ 老板都会为公司的前景画大饼，员工却永远都是饼上的芝麻粒。

—— 朱德庸 ⒍ 每个人的坚持，总要有一个“借口”，这个“借口”就是被称之为理想的东西…… —— 卿光亚 ⒎ 想象力再丰富，不具备奋斗精神，也将一事无成。 —— 郑渊洁。

5. 谈谈“任正非”的管理理念

管理思维 管理策略 管理战略 员工管理 员工激励企业文化 研发管理与创新 危机意识管理 市场开发与客户管理 领导力与自我管理 《任正非谈管理》内容为：任正非精彩语录：三代人之内，华为不说要进世界500强。

这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。当台风来的时候，什么措施最保险？不是站得高、挺得直，而是趴下、尽量低一些，再低一些，才能不被吹倒！我们不知道什么时候会来大风，所以，我们一直要尽量低一些！对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这二三年要干什么，如何干才能活下去。

我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

6. 实用类文本阅读反思华为①爱反思的任正非在2000年不再在企业里提

小题1：主要有两个方面：一是不屈不挠的进取精神；一是为达到目的而不择手段的冷酷做法。答对一点给2分。

小题2：“出人意料之外”意思是说，华为对港湾的打压正体现了冷酷无情的狼性，而收购违背了这种狼性，因而出人意料；（2分）“在情理之中”意思是说，作者认为华为对港湾的收购表明，华为的企业文化正在从冷酷无情的狼性逐步向宽容公平的人性回归。（3分）

小题3：同意。（1分）我认为华为应该摒弃狼性文化。（1分）狼的本性是残忍的，作为一个现代企业（如华为），假如一直使用狼文化到市场去竞争，它可能在市场攻略的初期得到巨大的成功，但当企业进入平稳发展期的时候，就必然会受到制度的制约和道德的谴责。华为在国际市场上的扩张所遇到的困难正体现了这一点。所以，一个现代企业要想真正成功，就必须引进“牛”文化，一种时刻为人类奉献的物种所代表的文化。（4分）

小题1：文章的第③部分“李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足”这一部分内容用形象的语言阐释了“狼性”的第一个方面：开拓精神，进取精神；文章第⑤部分“李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食……任正非的狼性也再一次爆发。……华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。”则描写了“狼性”的第二个特点：不择手段、冷漠无情。

小题2：从前后文关系看，前面提到华为对港湾的无情打压和围剿，而在最后时刻，华为却又显示出其少有的温情一面，所以，收购港湾显得有点“出人意料”；“情理之中”是根据文章后面一再强调的任正非在港湾事件以后的反思中，感到“狼性文化”的缺陷和不足。因而，从理性的任正非角度看，此举又是“情理之中”。

小题3：这是一道开放性很强的题目，但是却是一个陷阱：要答好这道题，首先要清除本文作者的态度和价值观。首先从文章标题上看，很明显，华为的企业文化要反思。那么华为的“狼性文化”在作者这里是被否定的。其次，文章一再强调任正非自己的反思，也代表了作者的态度。所以，可以断定，华为和港湾的竞争实则是两个怀有不良企业文化的企业进行的残杀。作者是否定的。至于联系实际谈对企业文化的看法。我想，只要关注现实的同学都应该知道，一个优秀企业的精神至少包括：仁爱，和谐，团结，追求卓越，使命感，创新，奉献，道德至上等等。抓住这些，并和华为进行对比即可。至于“牛”的精神能否概括出来，不必强求。

7. 华为事件体现的哲学理论

在中国的众多企业中，华为绝对是最具有神秘色彩，并且令人称奇的企业之一。

在短短的二十多年时间里，华为创造了无数个奇迹，成为中国国际化程度和技术含量最高的企业，也是中国实施“走出去”国际化战略的成功典范。殊不知，能够让华为不断发展的诸多因素中，就有“华为精神”。

本书将“华为精神”分为七大模块——奋斗精神、务实精神、互助精神、敬业精神、批评精神、进取精神和乐观精神，并以华为人的真实案例、任正非的经典语录和一些华为人口述经验等形式，对华为精神进行详细解读。读者在轻松阅读的同时，能够深刻感受到华为精神并受到鼓舞，从而不断激励自己像华为人一样，真正成为一名职场中的成功人士。

8. 任正非 华为的冬天全文

华 为 的 冬 天 这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。

有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。

我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。

如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。

因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。

如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。

失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。

但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。

还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。

电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。

不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。

各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。

我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。

所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。

因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。

如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。

这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。

事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。

制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。

办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干。

任正非12句管理名言，能做到一半儿的企业一定有前途（经典）

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随着5G的崛起，越来越多的人熟悉了华为，也更加好奇这么一家拒绝外部投资、坚持理想的100%的民营企业是如何缔造商业传奇的。要想揭开这个秘密，华为掌门人任正非的管理理念的关键。总结下来，任老板有12句管理名言，能够做到一半儿的企业，必成大器。

1.组织要兼具进攻性和管理性，强调“狼狈”合作

企业要扩张，必须要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。担负扩张任务的部门，如研发、市场等部门必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。

2.组织要有傻劲，聚焦战略

华为是沿着战略方向，凭傻劲，做傻事，傻投入的公司，这种傻，这种阿甘精神，成就了我们今天看到的华为。这是任正非在战略上坚定不移，不急功近利的结果。事实上，任正非基本上是用半辈子的时间只做一件事，而这件事取得了巨大的成功，他对我们很多的企业，尤其是创业型的企业也有帮助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企业的本职工作做到极致，这样的企业更有未来。

3.宰相必起于州部，猛将必发于卒伍

华为的干部队伍非常庞大，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为强调，干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。这是华为选拔干部的硬性标准，从而引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，促使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风。

4.将军是打出来的

在华为，必须多产粮食才能拿高工资。华为鼓励自我学习，但更强调员工首先把本职工作做好。不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。华为干部选拔只以责任结果贡献为考核标准，没有年龄、资历等标准的限制；不同地区的任职标准也不同，艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就给相应职级。华为一线干部的成长逻辑：只有积极努力，踏踏实实提高本职工作能力才能获得机会。

5.干部要能上能下

华为“干部能上能下”制度能顺利实施，与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。华为的岗位轮换制给“干部能上能下”制度打下了基础。岗位轮换制度使员工一直处于流动状态，减小了员工从高级职位降到低级职位的心理压力。而末位淘汰制度也是对“干部能上能下”的另一种支持，公司每年会淘汰不低于5%的人，其中不论任何职位，只要你不适任，就有可能被淘汰。华为“干部能上能下”制度，在思想上打破终身雇佣的弊端，保证华为的进取性，让尸位素餐和碌碌无为之辈难以找到立足之地，让很多优秀的员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多前进的压力与动力。

6.干部管理三优先、三鼓励

三优先是：优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队伍培养；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、领袖风范的干部担任各级一把手。

三鼓励是：鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。

7.最优秀的人培养更优秀的人

蓬生麻中，不扶自直。什么样的价值观塑造什么样的一代青年。奋斗、创造价值是一代青年的责任与义务。华为倡导“先学会管理世界，再学会管理公司”。而公司发展需要核心前沿技术，发展技术的唯一出路在教育，需要让老师成为最光荣的职业，用最优秀的人去培养更优秀的人。华为的各级主管都要有发展人才的责任，华为更要求各级主管必须不断地培养后备人才。

8.利出一孔

华为坚持利出一孔的原则，即华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。华为的人力资源政策，在利出一孔上越做越科学，员工越做干劲越大。

9.给火车头加满油

要按价值贡献，拉大人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神，这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配导向。向优秀的奋斗者倾斜，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。在华为，卓有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是华为前进路上的火车头、千里马。要让火车头、千里马跑起来，使公司队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。

10.一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体。这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。我们要容纳得下世界级的人物进入公司。对于研发，华为表示坚持内生外引相结合的方式吸引优秀人才。对内，不以成败论英雄，即使是失败的人才、经验，也要继续留在华为的队伍里，从中提取失败因子，总结和持续探索；对外，接纳各种科学家，各取所长，例如日本科学家精细，法国数学家浪漫，意大利科学家忘我工作，英国、比利时科学家具有领导世界的能力等。

11.朝着熵减的方向发展

任何一个大型企业，在发展到一定规模之后，难免都会患上“大企业病”，华为也不例外，比如机构冗余、层层汇报、决策缓慢、部门墙厚重等。为了提高组织活力，华为认为，人力资源政策要朝着熵减的方向发展。首先，华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。华为长期推行的管理结构就是一个耗散结构，通过耗散，使我们自己获得新生，避免高度秩序化带来熵死。

12.让听得见炮声的人来呼唤炮火

华为公司的管控目标逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。华为已明确最新的变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。机构设置的目的，就是为作战。作战的目的，是为了取得利润。后方组织的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。

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