形容朋友的工作句子说说心情短语

形容朋友的工作句子说说心情短语

1. 关于朋友离别的说说心情短语

关于朋友离别的说说心情短语如下：

1、离别之后，能见，话能说，就算彼此还很动心，就算俩人还有感情，消费的依然是曾经，感受的依然是过去。情难再，心难动，激情过后依然失望，离开后最好就别转身。

2、你要相信自己已经足够坚强可以一个人面对这世间的离别动荡。

3、回忆起那些凋零的过往，所有的眼神再度变得忧郁而凄伤。流光里，誓约匆匆。我只能在忧伤里暗自静默，在静默里暗自忧伤。

4、时光带走了我的少年，却在我的心间留下了刻骨铭心的东西。

5、很多事情的发展注定它要结束，好好享受过程的温馨和浪漫。都说相遇是最美丽的，离别是最痛苦的，我此时深深的体会到了。擦身而过的时候，我们应该学会遗忘，去忘尽流年。

6、我心有一种痛，无撕心裂肺般，却一直隐隐的痛，痛的不知所措，无可奈何；心就像杯子碎了一般，或者，没碎，而只是少了一块。

7、我再也不想对谁说，能不能陪我走到最后。我再也不想对谁说，能不能陪我一起哭笑的扛下一切。因为这条路，走的只有我自己。能陪我的也只有我自己。

8、阳光很刺眼，所以眼泪有理由的掉了下来。

9、那些你暂时不能战胜的，不能克服的，不能容忍的，不能宽容的，就告诉自己，凡是不能杀死你的，最终都会让你更强。

10、有时候你做得再多，也比不上别人什么也没做。

2. 关于打工的说说心情短语

关于打工的说说心情短语例句如下：

1、当一个人用工作去迎接光明，光明很快就会来照耀着他。

2、热爱生活的人都会珍惜自己的工作，为自己创造了劳动价值而感到自豪！好好工作吧，因为热爱工作就是热爱生活！

3、当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体”。

4、我们什么都没有，唯一的本钱就是青春。梦想让我与众不同，奋斗让我改变命运！

5、工作，越做越会工作。越是忙碌，就越会有闲暇。

6、只有经历过地狱般的折磨，才有征服天堂的力量。只有流过血的手指才能弹出世间的绝唱。

3. 形容工作心情的句子有哪些

无论怎么决定，把自己的情绪整理好，怨恨、难过、歇斯底里，都改变不了现实的本质，既然无能为力，干嘛还难为自己。

作家杨大侠认为，整理情绪是重要能力

人越成长越宽容，是因为，越来越知道，人生中很多事，就算痛苦，就算孩子气的想哭着怨着踢着打着说不要，都没有办法避免，只能接纳，只能承受。

4. 关于感谢朋友的说说心情短语

关于感谢朋友的说说心情短语例句如下：

一、向所有帮忙过我的朋友和我所爱的朋友说声感激，感激你走进我的生命，让我的生命丰富、美丽，我愿我有生韶光，带你无穷欢愉！

二、自从俺得到你地关爱，好像在漫漫地黑暗中见到了光明，在无涯地沙漠中得到了清泉，在山石中发现了一枝鲜花，俺怎能不感谢你呢？

三、人在困难的时候，一点点帮助都弥足珍贵；人在顺利的时候，一点点喜悦都让人陶醉；人在寂寞的时候，一小条都可以读到整夜不睡！谢谢你！

四、谢谢你曾经给过我的，哪怕这幸福的代价是那么大，大到头破血流，我会永远珍惜这一段感情，珍惜这一段记忆，谢谢你为我做过的一切！

五、感谢到这个集体所有的开始到现在的所有的兄弟姐妹；谢谢你们的包容宽容给予我的关心耐心爱心；因为每个人都有自己的脾气想法做法；但我们其实都是一样的都是为了证明个人的人生价值的"

六、人在困难的时候，一点点帮助都弥足珍贵；人在顺利的时候，一点点喜悦都让人陶醉；人在寂寞的时候，一小条都可以读到整夜不睡，谢谢你！

5. 工作开心说说心情短语

原发布者：李鹏亚

工作开心说说心情短语【篇一：工作开心说说心情短语】一、同事之间都是发自内心的关心和真诚，大家都不太看重利益，没有太多心计，这样既是同事又是朋友，还是老师，是他们让我拥有了现在这样的生活，让我变得更好，更优秀。二、工作辛苦，收入低，生活累，人心疲惫，让人焦脆！三、忙碌的日子，会让我无心闲暇烦恼，总让我的心维系在忙碌的事物之中，让我全身心投入其中。四、回首人生路，在人生的旅途中有阳光、也有风雨雷电；有平坦的道路、也有荆棘坎途；走过，经历过了，回首再看，虽然苦过、累过，哭过，但无怨无悔。漫漫人生长路就是永远充满挑战的，忙碌的人生，如歌的岁月，构成了人生精彩的篇章。五、近来因为种种原因，我很少在家，看着很忙的样子。虽然如此，但是给我的感觉还是不错的，因为忙，生活才显得那样有意义，才使我体会到生活的真谛。六、周一上班时，总会感觉疲倦、头晕、浑身酸痛、食欲不振、注意力不集中等现象。七、她脸上一副困倦的样子，连扯动嘴皮子的力气也没有了。双眼迷离，没有焦距，似乎在说赶紧给我张床吧。双手无力地扶着墙边，两腿发软，看着随时要倒下的样子。八、我已经累了，我想休息了，请你在我休息时慢。九、人生心累多于身累，心累重于身累，心累困于身累。人生当如歌，何处不蹉跎，唱吧天籁音，吟时泣箫和。身累的时候你可以休息休养疏筋按摩，很快就能恢复过来；而心累则无方可施，无药可治，伤其精，损其神。重则如履薄冰，随时都有生命之忧；轻

6. 描写朋友的句子

友情是清心明目。真正的朋友不仅能够锦上添花，更能在危难中雪中送炭。真正的爱人不仅能在快乐时光里相娱相乐，更能在风风雨雨中相互扶持终生。亲情是一生的相濡以沫，祸福共倚，不离不弃。而这三者共同的地方就是都需要用自己的责任和信任去精心呵护。

但是我觉得友情更重要，因为朋友是人生的财富！朋友是一生的，永远的！爱情有时候是短暂的！友情只是缺少血液相连，但他是无处不在的，随时随地都可遇.或许友情的出现有时会是短暂的，或许不是惊心动魄，刻骨铭心，或许没有给你带来生死离别的感受，都是人生路上不可缺少的，只要你懂得理解和付出。友情是可以长久的。这辈子或许自己心仪的人没了可以再找，可朋友知己却只有一个，

爱情是亲情和友情的综合，恋爱是爱情序曲，婚姻是友情的升华，繁衍是亲情的延续。爱情的过程不是重要的，结果是最重要的，因为爱情的过程没有相同的，完美爱情的结果都是走到一起。当你受到了打击、挫折、伤害，当你感到灰心失望时，有一个人无条件的永远站在你这边，支持你、鼓励你、安慰你，让你从跌倒中爬起来，直到站稳。这个力量，是再亲的父母不能给我们的，是再要好的朋友也不能给我们的，只有在人生的旅途中所找到的心爱的伴侣才能够给我们。有亲情的无间和友情的距离，爱情才可能稳定。以个人见解我会选择友情！ 爱情是有一个人陪伴，友情是有好多人陪你不管你是贫穷还是富有都会陪着你，而爱情却不同。生气，吵架。。。 是友情 只要你找到一个知心朋友 你一定要付出真诚去找到一个真心的朋友 至少一个..

不过现在什么情都是现实的，亲情，没钱你认为你的那些叔叔伯伯，以至于父母会怎么样看待你？亲人不愿意跟你走进，父母会感觉你很没有用。

友情？也是很现实的。但是如果是真正的知心朋友你会有使不尽的财富。

爱情是钱建筑的，没有了钱一切都会变质。

财富不是一辈子的朋友，朋友却是一辈子的财富！

当你难过时第一个想到的人，在他面前你不用伪装的人

患难与共，肝胆相照，有福一起享，有难一同当，彼此能毫无保留地交心谈心的朋友.

你一生中有这样的朋友，已知足。

其实朋友之间的友情，友谊更多的是朋友之间心灵的付出，用心去了解别人，也让朋友用心去体会，只有双方共同的付出，友谊才会更加灿烂！人生得一知已足矣，不仅是生活上有朋友关心，有朋友帮忙，更重要的是心灵的安慰与满足。耐心地了解别人的感受，体谅别人一些，如果朋友有什么缺点，也不要感到厌烦，人无完人嘛。

另外要切记一点，已所不欲，勿施于人。

其实很简单，了解，信任，交流，真诚，关心。

先去对别人好，然后你就会发现你身边也会有真心朋友的。

不会让你有被欺骗的感觉 你有什么事情会迫不及待的想告诉他 那么 他就是你的真心朋友

简单的说有福同享，有难同当.

当你难过时第一个想到的人，在他面前你不用伪装的人

患难与共，肝胆相照，有福一起享，有难一同当，彼此能毫无保留地交心谈心的朋友.

你一生中有这样的朋友，已知足。

其实朋友之间的友情，友谊更多的是朋友之间心灵的付出，用心去了解别人，也让朋友用心去体会，只有双方共同的付出，友谊才会更加灿烂！希望 你 可以 看开一些！

！ 我还有个比喻，亲情像一个杯子，爱情是杯中的水，友情是水中糖或盐.杯子会束缚水的自由，糖或盐会改变水的味道，但是无论如何水还是水，某些时候还是最能满足某种的需要吧……我个人看法

爱情和友情的界限就相当与一层纸，你捅破了，那就上爱情了，这层纸就是：吃醋，占有欲很强+不见他人时会很想他，想和他一起走完以后的日子，和他在一起你会觉得很快乐+会在意他的每一句话，他的喜好你会牢记在心+和他感同身受，一起哭，一起笑……

加油 ！不要因为情感而苦恼，，开心啊

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7. 刚认识不久的朋友的句子说说心情

1、如果我被众人推倒了，你记得也推我一把，别因为我而挨骂。

2、好朋友就是最黑暗的时候，陪你一起等天亮的人。

3、真正的朋友，她每天会损你一百次，却绝不允许别人伤害你一次。

4、真正的友谊不是花言巧语，而是关键时候拉你的那只手。

5、最好的朋友就是当全世界的人都觉得我是在小题大做时，她却懂得我为什么哭得如此歇斯底里。

6、好朋友就是不求相同喜欢，但求厌恶一致。

7、朋友不是先来的人或者认识最久的人，而是那个来了以后再也没有走的人。

8、我在偏袒朋友的时候别跟我讲什么大道理，我聋了！

9、离朋友最远的时候是，看见她穿着你没有见过的衣服，在没有你的地方拍照片 ，标注的是你不知道的事，评论的是你不认识的人。

年终寄语HR：做个攻守兼备的组织建设者

“ 传统HR被动响应，辅助支持为主，守的很艰难；近些年受互联网行业发展影响，产生了一批“进攻型”HR，可惜只是形式上和业务融合，有些BP甚至反过来帮着业务攻击公司的管理控制，这些BP看起来“攻”的很猛，其实是基础不牢，挂着HRBP的名，做的其实是业务助理的活。HR需要让各级员工理解公司，也需要帮助员工不断成长蜕变”

我在辅导企业组织能力建设的过程中，接触最多的还是人力资源体系，说到组织建设和组织行为标准建设，人力资源团队一定是老板心目最较为理想的变革先锋，但是很遗憾的是，很多人力资源体系的人员，因为各种原因，在企业攻城掠地的时候，HR攻不上去，具体表现在，招聘上掉链子，找不到合适的人员，无力优化公司已经不太合理的薪酬绩效管理机制，面对业务的快速扩张，对于组织机构的调整完全没有前置意识；当企业经营出现问题，企业在内外部压力下需要转型升级的时候，HR却守不住阵地，具体表现在，面对高居不下的成本手足无措，面对公司内部需要优化淘汰的人员心慈手软，面对公司业务的下滑找不到自己的帮助点等等。

传统HR被动响应，辅助支持为主，守的很艰难；近些年受互联网行业发展影响，产生了一批“进攻型”HR，可惜只是形式上和业务融合，有些BP甚至反过来帮着业务攻击公司的管理控制，这些BP看起来“攻”的很猛，其实是基础不牢，挂着HRBP的名，做的其实是业务助理的活。HR需要让各级员工理解公司，也需要帮助员工不断成长蜕变，从专业而言，HR需要把人力这个重要资本盘活的同时还要让其不断增值，具体怎么做呢？目标上明确公司战略控制点和投入方向，预算上敢于质疑收入利润的增长逻辑，成本管理上大胆建立人力成本投入与收入利润增长的基线标准 ，数据逻辑上能拉通业务财务和人力的数据管理，氛围管理上善于营造内部奋斗和高绩效文化气息，这样的组织管理人员，往大了说是未来CEO的合适人选，最次也能做公司的COO，建设平台性组织能力，不仅仅是HR要思考的，也是各级组织管理人员晋级的必然课题。

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HR要深入目标管理细节

（目标、绩效、薪酬激励）

HR一定要参与公司的战略与年度目标规划，哪怕只是列席和参与部分讨论，这对于HR都是非常重要的组织管理事项，不知战略的来历，不知道目标规划的细节，人力所有攻守兼备的组织管理落地想法都是海市蜃楼。

我们首先要知道目标是有层次的，目标管理是组织管理的基础。

目标体系=战略目标+市场目标+年度目标（如下图所示）

目标体系需要关注TOP客户+主力产品+关键新技术+市场格局

战略目标是什么？

1、首先是格局的影响：对未来3~5年市场格局有重大影响，具有标志性、示范性效应，得到产业和客户的认可；

2、其次是产品适应客户和市场的验证，对竞争力和产品质量提升有重大意义；

3、品牌的效应，与竞争对手拉开差距；

价值市场目标是什么？

1、价值产品

2、价值区域

3、价值客户

其核心思想就是：突破（价值产品在价值客户和价值区域首次突破）、做宽（价值客户多产品覆盖）、 做深（价值区域份额提升），这些要求都会体现在各个片区、地区部、代表处最高指挥官的KPI中。

对于价值市场，我们可以用战略沙盘这样的工具来进行日常的管理，有点类似军区参谋部用的真实沙盘，形象的来说就是，这块地是哪几家占的，我们家占了多少，用什么产品占领的，可以说是网格化作战非常好用的东西，虽然行业不同，但是只要是运营，就绕不开客户、区域、产品这几个最基本的要素。

年度目标

我还是认为平衡计分卡是比较有效的战略解码的工具，从战略目标到年度目标，到组织目标和个人目标的分解，这个工具可以提供非常系统化的思考模式，这也是人力人员要紧密跟随公司的一个重要过程。

年度目标制定的注意事项

1、关注市场机会与市场空间，注意自己市场份额的变化；

2、关注TOP客户的预算与规划；

3、关注自己的费用和成本项，评估利润变化情况；

4、关注关键的策略与落地的可行性；

5、关注人力，这个不是人力资源部的活，是业务部门自己要去设计和评估的；

6、横向和纵向要平衡拉通，就是说区域和产品要形成网格化，区域目标分解统一，产品目标分解统一，区域和产品目标分解统一，最终能落在客户身上。

我建议的年度规划流程如下：

1、公司统一好规划模板（年度总结，成败得失分析，第二年规划以及目标，细化到关键举措），由公司最小的经营单元以及部门先行总结和规划，完成后提交到上级经营体系评审；

2、上级经营体系汇总所有最小经营单元的总结和规划后，给到初步的指导与修改意见到最小经营单元，根据下级经营单元上报信息和对于更高层信息的了解，给出自己的年度总结以及未来规划；

3、中高层的年度规划与总结提交给公司的经营决策机构统一汇报和评审，反复讨论后，由公司的最高经营决策机构给出最终的指导意见，在这个层面确定完毕公司未来规划以及年度目标核心指标与关键任务举措；

4、中高层根据公司最高经营决策机构决策的目标，分解最新的目标到下面各级经营单元和部门，完成年终目标最后的确认以及层层分解；

HR如果可以作为一个组织者深度参与其中，一定会为后续的招聘、人才培养、绩效考核以及薪酬激励提供非常多的明确的指示，目标体系就是HR作为“攻方”最重要的方向指引。

在这个层面上，HR要大胆质疑业务方所提供的收入增长逻辑以及利润增长来源，在业务收入与人力成本的关联逻辑上做到“攻守平衡”。我们举个例子，比如人力成本预算增加是可以接受的，但是一定和业绩增量成正比关系，业绩增量从哪里来，不是靠着老团队，老客户，老产品和老模式就能产生的，把握住业务规划中客户的变化，产品和技术的升级，内部经营成本的降低等几个方面，这样就能在人力投入与效益增长上与业务平衡的对话，甚至因为人力引入的新的团队而带来以上这些因素的变化，因为人力导向业务增长的合理的激励政策，从而产生经营质量的提升，这其实就是一种进攻态势，敢投入，敢承诺，敢担责，老板一定会喜欢这个类型的HRD。

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HR要深入人才发展的细节

（招聘、培养、考核）

人才管理的七大实操场景：招聘、绩效、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留，其中人才的评议是人才管理工作的基础。

这个板块是HR攻守转换最为频繁的板块，人招的进来，也要留得住，这就是一种攻守的动态平衡，淘汰绩效差的人员与保留核心骨干员工，这也是一种攻守的动态平衡，而这些动作又要求我们在绩效考核，岗位任职资格体系上有相关的基础，否则，那就是攻也不行，守也困难。我们就其中几个重要的板块重点展开看一下。

大话招聘

招聘是一个非常重要的链接业务以及获得业务信任的桥梁，也是一个苦活和累活，但是作为组织建设的重要前置工具，这是每一个HR都必须要历练的一个过程。

不管什么公司，组织发展建设是从招聘开始的，除了创始人团队，大部分岗位上的人员都是需要靠招聘的方式引入，招聘工作会贯穿企业的整个生命周期。招聘是传统人力资源六大功能模块之一，我觉得在一定时期，招聘是影响公司战略实现的主要原因。

现在企业比拼的核心其实就是人的效率。

我们先列举一些招聘中不专业的表现：

1、说不清楚公司的业务和产品，甚至不知道公司发展的方向和行业内的优势，不熟悉公司的企业文化要求；

2、不理解职位工作内容，各种职位描述是先从网上搜类似的，自己再做修改，而很少和用人部门负责人以及老板进行主动沟通交流，JD的审核程序也不严格；

3、觉得自己很专业，对于候选人简历缺乏深度分析能力，不征询用人部门和老板的意见，擅自决定对于关键岗位简历的初选意见；

4、不理解公司现在重点工作和管理导向，掌握不了不同部门不同职位需求的轻重缓急程度，而是一味按照自己能力状况，优先满足自己较为熟悉的岗位；

5、对于招聘需求，强调专业和客观困难，缺乏主动响应和服务精神；

6、招聘渠道单一，不注重在平时的相关行业和职位领域内拓展资源与人脉；

7、不注意对于候选人员面试过程的细节安排，造成候选人对公司产生不良的印象，甚至影响雇主品牌；

8、薪酬等影响候选人进入的重要因素，缺乏和用人部门以及老板平等沟通的能力，造成招聘结果的恶性循环；

9、不注意招聘过程的管理和数据的分析，不及时总结自我的招聘方法和评估外部招聘渠道的效率；

10、不重视内部推荐体系的建设，缺乏方法和工具；

思维意识比具体方法更重要

要想做好招聘，请首先从理解公司所在行业特点，理解公司所提供的产品和服务，理解公司的企业文化开始。具体而言，就是要像一名战略顾问一样去研究行业，像一名销售一样去学习公司产品知识，像老板一样去解读企业文化的内涵，像朋友一样去帮助各级面试官。

看行业有很多传统的工具，比如说PEST，政治、经济、社会和技术，简单来说，就是知道行业的发展趋势和方向，特别是政策和技术的导向，这可能会带来人才结构和方向的重大调整，对于前期储备和规划人才都有很强的指导意义。简单来说，你要明白这个行业里面我们的竞争对手是哪些公司，他们的组织结构和薪资结构是怎样的，核心岗位的人才特点是怎样的，自己公司在行业内的优势是什么，行业内有哪些公司的招聘方式是可以借鉴的等等，了解这些，你们就初步具备了和用人单位与老板对话的基础了。

其次，我觉得招聘其实就是销售，只不过你兜售的是公司和职位，底层逻辑是相通的。

这就是说你真的了解公司是干什么的吗？产品卖点和优势是什么，我们领先于其他公司的地方是什么，公司的盈利模式是不是非常牛逼。任何人都是不愿意进入一家没有竞争力和前途的公司的，招聘者如果连这个都不清楚，那又怎么向候选者兜售自己的公司呢。

对于销售而言，常说的是要在见到客户的1分钟内打动客户。那么，对于好的候选人，招聘者怎么在电话邀约的那几分钟之内就打动候选人，这就是需要去演练的，难度其实是很高的，我们做好这种准备了吗，这个基础就是我们对于公司产品的自信。

然后，公司除了硬件以外，吸引人的地方也是公司独特的企业文化，这也可能是阻碍人员进入的屏障，这方面就要看我们的招聘者怎么看待和理解自己的企业文化。比如说，如果公司有996的要求，你通过不同的方式去诠释产生的效果会截然不同的。当然诚信为主，客观地给候选人介绍公司企业文化的要求是必要的，而比较高级的应用就是能用企业文化的标准去判断候选人是否符合公司要求，这个前提就是对公司企业文化的深刻理解。因此，公司企业文化的培训重点对象除了高管以外，对于HR人员，特别是负责招聘的人员，也要特别花费一些时间和心思的。

最后，招聘人员要像对待朋友一般去和各级面试官相处。你要安排好合适的时间和地点，你要做好前期的准备（让面试官了解初步候选者情况），你甚至要培训面试官的面试技巧，你要换位思考你设计的流程是否让面试官很不舒服，你要向他学习业务面试关键点等等，好的面试经验一定是参加实战中得到的，尽量一起去和用人部门去参与所有的面试环节，久而久之，慢慢的你就会清晰人才画像和具备判断伪人才的基本能力，这也是我实战中积累的比较快的提高招聘能力的办法。和面试官成为朋友，去讨论交流你们对于候选人印象的差异点和产生的缘由，你会迅速地提高招聘的精准性。

绩效管理是永恒的话题

公司追求的不是先进性而是商业性，公司对组织与个体的评价是现实的，不在于理想有多大，而在于组织与个人的实际贡献 。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据的，不能单方面为员工的学历、工龄、职称以及“内部公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。公司培养的是商人，不是培养教授，公司不要搞学术论文，判断工资调整要看员工是否为公司能创造利润，而不是看大家的学术水平有多高。

无论是2B还是2C的公司，建立以责任结果为导向的评价考核体系的核心还是要以提高客户满意度，为客户创造价值为出发点，企业是功利型的组织，必须要拿出让客户满意的产品或服务，这里说的责任结果为导向就是说的客户满意。

考核要考虑公平问题就必须以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。考核中坚持有绩效、有结果，在结果面前人人都是公平的。

绩效评价总的原则应当是：不能够度量就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。

绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，绩效管理的目的用华为的话语来解释就是：落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。

绩效管理的体系是一个非常综合的系统性管理架构（目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果应用），它的前段涉及到了战略规划、年度规划以及全面预算的科学性和准确性，其后段涉及到了薪酬激励体系的科学性，中间可能还穿插着岗位任职资格匹配以及相关的应用，对于促进企业经营目标达成和牵引员工能力提升方面有着重要的价值和意义。

做绩效管理体系设计，不仅仅要求识人性，更重要的是要通业务，懂管理，这是一个业务融合人力的综合性的能力要求，因此很多公司在设计绩效管理体系的时候，要么是设计人员不懂人力管理，以纯业务思维去做牵引，更多的考虑了短期效应和忽视长期的健康持续的发展需要；要么就是设计人员不懂经营，设计出来的体系偏向于理想化，脱离业务场景而导致无法落地。

绩效管理各项基础工作

1、通过职位分析、定岗定编，减少冗余流程及组织；

2、通过PBC承诺考核，有效贯彻各项业绩指标及工作任务，持续推行末位淘汰，将业绩管理落到实处；

3、通过任职评价及行为改进，建立一支职业化、高效的员工队伍；通过各项激励政策充分发挥员工潜能，激活员工队伍。

绩效考核原则

有些公司学绩效管理办法，不深度研究办法的底层逻辑，只片面追求形式上的一致性，内部绩效管理无分级和分类原则。常见的问题在于对基层与管理层的评价导向原则出现“错位”现象，比如对于基层员工考核的时候过度强调价值观的文化趋同性，导致公司内部组织氛围压抑和低沉；而对于高层又过度强调狼性与执行性，这会导致整个团队不关注长期目标，业务策略较为轻浮。

基层岗位还是要以业绩考核为主，把劳动成果放在第一位，而劳动技能放在第二位，要关注其岗位上短期绩效目标的达成；中高层人员，要进行中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，并关注团队氛围和员工培养，提高整体的组织运作效率产生更好的绩效；高层管理人员要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展。

高层、中层、基层要形成短期与长期均衡的“拧麻花”式的整体考核方案，对于高层考核的结果应用一定要非常明确，有长效的激励方案和优化机制，并不断完善对于高层的责任回溯机制。

我曾在一家高速发展的公司担任高管，为了找到更加适合公司的内部利益分配方式，我们那个时候几乎尝试了所有的绩效管理方法来进行内部变革，但是结果都不是非常理想，后来我一直在反思这个问题，难道所有的绩效管理方式都不适合当时我们公司的情况吗，可能问题不一定是出在“战术”层面，更多的得是“方向”层面的思维方式导致的。

对于绩效管理的问题，笔者特别想强调的是“管理思维比管理方法更重要”，这是在华为得到的非常重要的体验，为什么别人非常好的绩效管理办法在你的公司实施不下去呢，我想很多问题都是出在了绩效管理思维模式上，我们换一个角度来思考一下绩效管理思维。

绩效管理从目的而言，就是要对员工的工作态度、工作成果、工作能力进行公正、公平的客观评价，如果有一套绩效管理办法能全方位反应员工各个层面的情况，这也许是很多老板追求的最理想的一个状态，不过，这种对于绩效结果近乎完美的追求可能就是最大的一个管理思维误区。

很多公司都清楚的知道，绩效评价是要坚持责任结果为导向的原则，而责任结果又具体导向哪里呢？是为客户提供有价值的服务让客户满意，还是提升公司核心竞争力让战略落地呢？而导向清楚之后是否可以完全落地呢？很多发展中的公司还是属于人员透支的使用状态，“一个萝卜一个坑，一个萝卜可能还要多个坑“，投鼠忌器的情况下，让绩效结果应用流于形式。

我们常说的绩效设置要基于长期与短期利益的平衡，要尊重结果也要考虑过程，但是很多公司在这个管理动作中找不到度量长期贡献、过程贡献和责任意识的量化标准或评价依据，还是在以主观评价的方式进行考量，这无形中会打击为公司商业成功做出贡献的潜在因素，会非常大的影响公司的长远与稳定的发展。

因此，我们所说的绩效管理思维就是一种全面系统性的思考模式，既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合，对于责任结果的评价需要可以识别、衡量。

人才盘点有方法

盘点组织内人才之前请各位管理者先审视自己的组织管理效能，可以通过以下问题自我反思，如果您的组织运行管理已经千疮百孔了，我们不觉得您的组织体系中可以孕育出来优秀的人才。

人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。

核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍）

核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展。

如何听其言（上对下，人力资源绩效评估、同级评估）

1、会议场合：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；

2、绩效结果沟通：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，人员的情况就会非常清楚，这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是有效的，如果你是一个合格的管理人员，内部比较之后，你就会有一个清晰的结果；

3、周边沟通：了解一个人的情况可以通过让与其有工作往来的各级关系进行反馈，这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做评级了解的好时机；

4、各级述职总结：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排，以及计划关键点的具体输出以及保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改进，SWOT分析不仅可以用在战略上，个人分析也可以借鉴。

观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的，如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能，重要人才的面谈盘点，人力资源要有专人现场指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问的话术。

如何观其行（数据为基础，关注结果与过程）

员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的，通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛的用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单，所有的盘点内容都可以快速调动很多数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。

中小公司怎么做呢，并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工的录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计、展示的形式，底层逻辑还是要把线下跑清楚。

这里有个重要基础就是要熟悉业务逻辑，如何熟悉业务这里不做展开了，请大家从以下几个方面去参考。

我们认为，应该从结果与过程两个方面综合来进行人才盘点，成熟公司类似于华为、阿里，他们会在人才盘点中加入人员能力项目，这个是基于大公司的结果和过程管理都已经非常到位的基础上的，而对于中小公司，我们建议暂时把管理精力集中放在员工的过程数据+结果数据上，对于能力项，不要花费太多的精力与时间。

观其行的具体案例

我们给大家举个例子，以某分公司总经理的盘点为例，这个过程类似于给人做体检，可以称之为“干部体检”。我们用雷达图来显示，这个实例没有区分各个盘点项涉及到的权重，这部分内容，每个公司可以根据实际情况灵活调整即可。

这是一个真实的案例，以上这位干部的评估结果就是：虽然暂时业绩不佳，但是已经为经营好转做了很多扎实工作，业绩暂时不佳存在一定的客观情况，这样的干部要多给予资源支持和持续关注，不以短暂的业绩情况做管理定论。

经营业绩：季度的重点财务指标的相关数据；

组织氛围：主要是所在组织的满意度调查以及下对上的考评为主要衡量；

过程管理：客户有效拜访率、有效方案与投标转化、客户池客户数量、成交客户满意度；

内部管理：关键岗位的满岗率、内部培训、有效案例输出；

标准执行：流程的遵循合规率、文化标准动作合格率;

以上内容可以根据公司战略性的调整做半年度的指标变更或者权重变更，以数据化的形式来体现对于关键干部的使用要求，并通过盘点能让干部清晰的认识到自己在某项领域的差距，制定出合理的提升计划。

每次盘点之后都会有强结果的应用，如下表所示

根据公司的发展情况来制定盘点的频率，不建议频率过高，总要有改进的时间，而且每次人才盘点其实非常耗费管理成本，也不利于长远的稳定，大家根据自己的情况灵活设置。

人才培养体系的建设原则

我们先来看一个案例，这个是我曾经操盘过的一个企业大学的建设的一个构思。

我们回到初心，针对培训，我们到底要完成什么样的使命和责任？有时候培训的项目反而更“嗨”的人员是培训组织者，培训当然不仅仅是为了让我们培训管理人员很“嗨”，不管我们设计什么课程，还是组织各种的培训活动，我们需要反思这些活动有没有让我们的业务伙伴或者是让公司能够在这个过程中感受到成长，感受到进步，这是对培训有效性的重要评估标准。

我前段时间还在帮了一个公司在梳理新员工培训的内容，当时培训经理告诉我，公司已经针对把销售这个岗位的岗位职责，梳理出来了销售岗位人员入职的训练模式，完全把它按照周、月的这个方式进行了分拆与分解，一名新的销售人员入职之后，只要按照方式学习和操作，他就会成为一名合格的销售人员。

我说你这个可能太乐观了，我们做业务培训的初衷一定是给业务发展助力，但是我们因为距离一线的业务场景比较远，我们的设计和一线的落地还是有很大的距离，比如针对刚才我们讲的对于业务体系新人的培养，我们就需要考虑入职的销售人员的不同的一个状态，有熟手，有新手，如果我们强制所有人都按照一个模式去学习知识和操作演练，这个时候是有个效率问题的，这也反映出了我们很多的培训管理者的一个状态，我们距离一线的实际场景比较远，在这个场景之下，我们可能只需要规定业务演练的内容，而不需要很死板去规定每一天、每一周、每一个月要做什么事情，这样可能我们的效率会更高，相关的培养计划也会更加有效。

我们不是为了培训而培训，是为了让员工成长，是让公司能力成长。大家看这也材料，这是我当时设计的我们这个培训体系的使命、愿景和理念，但是核心的一个点是什么？核心的一点就是要匹配公司战略，那么包括我们做培训，不管是其他企业大学也好，还是一个培训部也好，一定要有明确的输出目标，你输出的是人才供应链这样的一个这个模式，那你需要输出的产品就是各级成熟的人才。我们需要向公司承诺，在一年之内或者一定周期内，要输出多少合格的基层员工，输出多少核心人员，比如说项目经理，多少名中基层干部，这个才是我们终极的目标，而整个体系的发展一定是围绕着这个终极目标来进行设置的。比如说新人的培养、关键角色的培养，包含了这个所谓的储备主管、经理、关键角色以及我们中长期的相关专业技能提升。这有一个非常核心的重点，就是基于当下战略痛点来设置这个的重点培养项目。

年底了，每个公司开始启动了战略规划，我们有多少人可以参与到战略的设计中去，或者说可以收到一些战略的一些需求，如果我们没有这样的一个输入的话，其实培养什么人，培养什么岗位，以什么方式去培养，包括我们能在这个模式之下能够投入的资源，都是不清晰的，那你所做的这个培训体系的设计只能是为了培训而培训，可能只是一个被动的响应，当然我这个案例只是给大家做一个参考，我们想说的这个核心的重点是什么呢？

不管我们的使命和愿景有多么的高大上，我们所有的培训设计都要紧贴我们的战略，紧贴业务的规划，紧贴目前当下的业务痛点，紧贴我现在资源的一些匹配的要求。

所以说我们说培训业务需要解决的是关键的问题，那么我把关键问题做了一些罗列。我罗列了4个关键问题，这个也是我当时在创业公司在帮助老板从0~1建设公司的时候的一个体验，同时它也比较适合这个规模比较大的一些集团公司进行一个思考。

首先还是我们这个做培训体系的第一个目的就是要服务业务的快速增长。不管是什么行业，什么公司。你只要开了公司，你就必须保持公司的有效长期的增长，这是一个没有办法避免的管理课题。因为每年员工的成本再增长，你上下游的原材料的供应成本可能也在上升，整个经营竞争态势在加剧，那么你的竞争成本也会大幅上涨，如果你不能够保证公司长期、有效的增长，等待我们的结果就是不进则退。所有的公司都难逃这个逻辑，那么所以说第一点，我们做培训的目的很明确，就是要保证来辅助公司业务的增长。那么业务增长的话已经好几块，有新业务、有我们的这个成长业务，还有我们的成熟业务，我们针对每一个不同属性的业务模块，你所搭建的培训的方式是不一样的。那么我们想过没有，你们的这个2022年培训的规划，是否可以结合公司的新业务，成长业务和成熟业务不同的这种模式来进行区分，这是第一点。

第二点就是我们做培训的目的也很明确，就是要实现关键岗位人员的快速上岗。比如说对于新员工，他是两个月完成新员工所有技能的导入，还是说我一个月就可以完成，还是说需要三个月，这种效率的不同都会显示出一个公司管理的效能。我们有没有评估过所在公司，新员工从小白到完全融入工作需要多久？在你们介入之后，这种周期能够缩短多少，这种方式就是在为公司创造利润，创造价值

那么第三个就是培训体系的战地化。我们发现随着这个这个竞争的加剧，随着节奏的加快，我们很难像原来那样：把大家聚在一起，我们一起上课，我们一起这个讨论，我们一起学知识这样的一些场景。我们现在需要考虑的是我们如何把我们的培训的这种“战地化”的这种场景搭建起来，我们三四个人、五六个人也可以构成一种模式的培训，一种模式经验的交流，重要的目的是为了完成这个知识体系的一个传承，或者是为了避免重复的事情，重复的错误再次发生。那么我们想过没有，这个如何在目前这种态势下形成这个区域或者项目或者是人员之间的这样的一些培训的这个体系的流动的共享，利用现在数字化的一个手段来进行这个优化。

最后，我们做培训非常重要的一个目的是建设专家智库。这个专家智库不意味着我们需要去把这个行业外的专家，全部找到并对接好，我们更重要的是要积累我们自己在公司这么多年发展沉淀下来的好的一些管理经验，好的专业的经验，而这些经验要形成传承的一些体系，要形成可以学习讨论的体系，要形成案例体系，要形成这个知识管理的体系。试想一下，如果一个员工到公司，他除了学固定的这个岗位上的一些流程，一些标准，他能看到这个岗位上做的好的，做的不好的一些后果，那他的学习的进程是不是会加快；再试想一下，各位在做干部管理培训的时候，都说到干部管理能力这个事情，但是如果你拿出实际的案例来讨论的话，是不是应该有效果？比如说有员工跟管理者提离职该如何处理，一个员工要求管理者给他涨工资，我们该如何回复，如果这些都能够形成一个个鲜活的案例，大家现场来讨论：如果你是管理者，你会怎么办？我们怎么样才能做的更好，我们怎么来预防某些事件的发生，通过案例的研讨，我们在过程中结合培训内容与实战场景，是不是可以让我们的培训更加有效果。

所以说培训体系的建设，我觉得无外乎这4个方面的这个目的，其实包括在这个过程中，我们要进行一些人员能力的牵引，这些可能要和我们的人力资源的专业工作做一个配合，比如说为了让大家重视这个能力的培养，我的整个的这个升职、加薪、配股权的任职资格体系能不能和培训体系打通，这也是一个很大的问题，就是有时候我就感觉很多公司的这个培训体系和人才发展体系是两张皮。我如果在人才的这个专业任职资格里面，有关于他这个成长的各种培训的要求，输出案例的要求，培养新人的要求，是不是会让整个的人才发展体系会更好，这个大家可以去思考，所以说我们做这个培训体系的建设，我们一定要关联到我们当下比较重要的一些战略规划和业务规划上，我觉得可能很多公司需要关注的重要两个焦点就是“服务业务增长和关键岗位人员的快速上岗”。那么我们再想想，我们今年已经做了10个月的培训实施了，那在2022年，针对业务增长和员工的快速上岗的目标，我们的培养体系能不能再有些提高，我们的培训项目是否还可以再进一步进行优化。

培训体系建设的规划原则

①理解战略，理解业务痛点与需求，贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师， 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计；

②坚持战地化培训，线上线下相结合，虚与实结合、集中与分散结合、以教带训，教学相长；

③因地制宜，以“极简原则”落实培训资源的各项配比，低成本投入，高效率产出；

④聚焦目标岗位的核心能力，打造业务专业培养体系；

⑤聚焦关键岗位角色的管理标准，打造关键角色的管理能力提升培养体系；

⑥聚焦企业文化管理制度与标准，推动企业文化的落地；

⑦行业领先的洞见与研究；

所以说在整个这个所谓的密联业务下的培训体系的规划原则的话，我罗列了7条供大家参考，其实我们关键的核心还是这个：理解战略—理解公司业务增长方向—找到组织能力差距—形成关键岗位的能力复制模式

首先还是要理解战略，我不管是进攻型，还是防守性的发展策略？我们必须要有一个明确的方向，在这个明确的策略的基础上，我要明白公司业务增长的方向是什么，我的第一业务曲线可能在下滑，但是我的第二曲线业务要增长，同时要带动公司整个的整个业务增长，那我要思考我第二曲线增长的动力在什么地方？我所需要的人是什么人，我需要的能力是什么能力，我需要的资源是什么资源，只有这样的才能找到组织能力的差距，有了差距之后，我们才能够针对这个差距去做相关培训项目的设计，做培训课程的设计。

那么同时根据这个能力的差距，我们最主要还是人的因素会多一些，那么如何针对这个差距形成关键岗位能力复制的模式，这才是我们作为培训体系人员应该思考的顶层的一些东西，为了把这个打通，我们可能需要很多新的方法，我们要在行业内找标杆，在行业内一定会有一些公司做得更好，那么他们到底是如何做的，他们的人才的培养到底是怎么去设置？

如果行业内找不到，比如说我们正在从事一项本身在颠覆行业的事情，本身你在做一项创新的一些事情，我们无法找到标杆的时候，你就跨行业去找标杆。华为当时跨行业的标杆就是IBM，从IBM大量的学习它的管理经验、供应链的经验，研发的经验，人员的管理经验，对这些经验在华为进行复制和创新。

这就是跨行业的学习，我们在座的各位需要跳出传统培训的视角，再来看公司的战略，看公司的增长以及看公司的组织能力差在什么地方，这个地方一定要和业务打通，如果不能和业务进行有效配合与协同的时候，可能在座的各位在业务的眼中就是属于配合的角色，甚至是业务在这边跑100米了，你还在后面才刚刚起步。

我们来一起看看这7条原则

理解战略，理解业务痛点与需求，贴近一线实战场景设置课程、选拔讲师， 以解决一线实际问题为导向进行学习项目设计；

到底一线有哪些的问题，哪些痛点，在座的各位有没有办法通过跟业务的接触或者是一线的调研来掌握一些状况。我有个观点，不知道是不是不太合乎潮流，我一直觉得做年度培训的需求调研是个伪命题，我们发了很多问卷，我们跟各层人员去收集他们想学什么，你会发现需求非常的凌乱，你自己会被搞得非常混乱。

我觉得这个培训需求的收集一定是基于问题，基于公司发展，基于战略和业务的痛点。

坚持战地化培训，线上线下相结合，虚与实结合、集中与分散结合、以教带训，教学相长

那么包括这个“战地化”培训，我刚刚也讲过了，现在讲究敏捷性组织，那么怎么样把这个课程送到战场上去？怎么样通过这个集中和分散相结合，线上和线下相结合，务实和务虚相结合的方式来解决这些问题，这个也很重要。

因地制宜，以“极简原则”落实培训资源的各项配比，低成本投入，高效率产出

第三个就是做培训的，我还是建议大家要有预算意识和这个成本意识，用极简原则去落实培训资源的各项的投入，低成本的投入和高效率产出，我们怎么样来思考这个事儿，大家可以考虑以下的几点，比如说我们是否一定要把培训管理体系建设的很庞大（大张旗鼓的搞企业大学），还是说我可以把我的培训体系建在业务之中，然后我们来做一些组织管控和赋能，这其实是两个截然不同的发展路径，这个我觉得是可以根据公司不同的业态进行匹配的，但是这个问题需要思考。

聚焦目标岗位的核心能力，打造业务专业培养体系

其实我们跟业务沟通，以及我们跟业务的这样的一个融洽相处是源于我们对业务的贡献。如果你把有限的资源分散到了很多的培训对象上去，可能就会产生不聚焦的状态，可能会造成一些误解，所以我们要针对战略，针对组织能力差距，针对关键价值的目标岗位到底是什么，来思考如何来打造这个岗位的核心能力，从而取得业务认可。

聚焦企业文化管理制度与标准，推动企业文化的落地；

我们就是要聚焦这个关键岗位的管理标准，同时还是要提升关于企业文化的推广和落地，我现在越发觉得没有情怀的公司是走不长远的，培训体系如何的把这个企业文化以故事性的方式进行传播和导入，我们还是要会讲故事和善于讲故事。

对于我们很多的核心的员工，对于我们很多的核心的管理干部，我们有没有这种赋能的这种机制，让他们会讲故事。企业文化不是说我每天要去背那个企业文化的核心价值观，我要去背那些这个条条框框，而是说让他们把这些条条框框变成故事的形式表达出来，这也是培训的一种新的一些模式，我们可以跳出课堂。

行业领先的洞见与研究

标杆公司的培训组织体系，它有严谨逻辑和流程进行保障，我这儿还是举华为公司的案例。华为公司是非常重视这个事情的，从集团的董事会、人力、战略、经营运作委员会来进行这个学习发展策略，制定顶层的管理机制，并进行相关的框架设计，由培训体系的职能中心和各区域管理中心负责进行规划和开发管理、交付管理这样的一些事项，那么各级的交付与受训的组织会对培训质量进行评估，通过总结和复盘不断来提高与优化，我拿华为这个举例的目的不是说让大家去学这么复杂的培训组织架构，主要是想告诉大家一个通用的底层逻辑，培训实施效果的好坏取决于公司核心高层的关注度以及投入的资源，以及我们内部流程的顺畅与否。

我们一定要推动各级的领导干部和经营决策的委员会来重视人才培训这个事情，那么同时培训需求一定是根据公司高层的战略和业务规划来进行的，我们针对这些需求，进行分析和培训开发，设置相关的预算和奖惩机制，在过程中进行交付的管理，在体系内共享我们的学习资源，最后对整个组织的学习效率和结果进行评估，这就是体系化的思维，也是一个全领域参与的重要事项，但是很多公司比较大的问题就是，培训体系完全是内部在循环，要么最多在人力体系内部循环，我们从需求的发起，到这个课程设计，培训的交付，最后到这个参训者的评估，这个过程完全是我们自己唱独角戏，其他的体系很难参与或者说参与很少，这样的状况不太利于整个培训体系的长远健康发展。

我培训经历的高光时刻是既担任集团的经营管理部的部长，也是企业大学的校长，是因为我可以直接联动到公司顶层的管理设计的要求，然后联动业务体系的一些资源，和培训体系一起做培训项目设计，在这个过程中，更多的主角是业务体系的精英，培训管理人员更多的是提供组织帮助以及工具辅导。在这个方面具体表现为，我可以轻易的调动各个大区的最优秀的销售精英来承担内部讲师的职责，在各个销售当模块较为突出的人员那里拿到他们最新的案例和工作总结，组织各级人员的技能PK等，同时我又了解目前业务增长的方向和卡点，在这个基础上再组织相关的培训项目就更会有针对性。

总结来说，培训体系搭建，我们要理解战略，要参与或者知晓业务规划，我们不仅要有自己的想法，还需要有得力的培训组织体系做保障。

03

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HR要推动企业文化建设

（核心价值观/组织氛围建设）

企业文化三步走

企业文化建设是一个长周期不断优化的过程，这期间既有对原来成功模式的提炼与沉淀，也有对于新生文化的吸收和融合，这是一个庞大的系统工程，会关联战略、经营、人力等多个领域的框架内容，其核心宗旨还是为战略落地与业务增长服务的，不要跳出经营去打造企业文化，离开经营的企业文化就只能是好看而摸不到的空中楼阁。

一、建立企业文化大纲的基本架构—企业文化手册编写

公司的愿景、使命和核心价值观是整个企业文化建设的基础，相信绝大部分公司是有这部分内容的，我们在上个章节已经介绍过了关于这部分内容构建的方法，这里需要强调的是愿景与使命是关联公司发展的重要指引，这部分需要根据公司业务发展的不同阶段进行适当的调整。我2006年加入华为的时候，华为的愿景和使命分别是“丰富人们的沟通和生活”、“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。“，如今华为的愿景和使命分别”构建万物互联的智能世界：无处不在的连接、无所不及的智能、个性化体验、数字化平台“。核心价值观是企业文化的基础也是关键理念的提炼，可以区分为”经营性理念“、”管理性理念“、”体制性理念“三个层次，这里就不过多展开了。

在这个基础上与之配套的就是“公司发展历程与大事记“、”员工行为规范（提倡什么、反对什么）“、与公司品牌LOGO相关的企业形象设计等，这些内容基本可以构成一个公司企业文化的基本框架，把以上这些内容汇编成为公司的企业文化手册，基本上在形式上就有了企业文化的雏形。

当然还有一些企业会在愿景和使命的基础上衍生出来更多的亚文化内容，这个根据企业的内部管理需要来进行设计即可，比如”经营理念“、”企业精神与宗旨“、”人才理念“、”产品理念“、”质量理念“等等，这里需要对于提出的每一种理念做详细的解释，有些理念还需要配合相关的具体机制进行要求，文化理念提出与具体行为要求需要有对应关系，这才能对于具体人员有指导作用。

给大家举一个例子，我曾经就职于一家强文化管控的公司，对于干部的文化标准不仅仅有理念性的要求，也有具象化的动作规范，如下：

1、干部早上到公司，轮值迎接家人，主动向家人问好；

2、公司聚餐时，要为家人倒茶、倒酒，做好服务；

3、干部出差不允许员工迎来送往，不允许让员工拎包；

4、每月要有一次手递手爱心传递行动；

5、每月做好一次志工服务，用心对待家人；

6、工作中要以身作则、率先垂范，自己做不到的，无权要求下属做到；

7、带头组织员工的价值观和互联网方法论学习，并成为榜样；

8、遇到家人工作和生活上的困难，要主动伸出援助之手。

在企业文化手册编写中可以加入企业文化相关的案例以及故事，企业文化手册可以编辑成为简易版本，在新人入职以及给客户进行宣传的时候使用，建议的目录模式如下

1、创始人寄语

2、公司简介（发展历程与公司大事记）

3、公司治理与管理层信息

4、公司愿景与使命、核心价值观（企业精神）

5、公司核心理念（管理、经营、人才、质量、产品等）

6、员工行为规范（含管理层的行为标准）

7、公司的外部形象展示以及要求（形象、用语、字体等）

7、公司红线以及案例

8、价值观案例与故事

二、建立企业文化相关的制度与运作机制

企业文化建设作为公司的长期管理行为，应该要有配套的流程与相关制度，并形成一定稳定的运作机制和计划，这也是企业文化落地的一个重要保障。

1、建议企业文化的组织管理体系。

企业文化归属哪个部门具体负责，部门编制，部门职责是什么，部门内部哪些具体岗位与对应的岗位职责，部门的汇报关系如何，部门如何来考核等等。这是企业文化统筹管理体系，负责企业文化核心理念建设与优化，企业文化活动策划与执行，到内外部的推广宣传与培训组织，以及企业文化的评价与奖惩体系设置，可以是实体组织设计，也可以是由核心管理层组成临时虚拟体系。一般很多中小公司的企业文化部门不是在人力资源就是在品牌推广，独立设置部门的比较少见，国企一般是由党群建设责任体系来承担这个责任，不论哪种形式，公司关于企业文化执行的标准，相关的流程与制度应该有统一管理的部门，比较重视企业文化的公司也可以采用由老板直接管理的方式来进行相关职责运作，比如有些企业大学就承担了内部企业文化建设与督察的任务，根据企业的实际情况即可。

2、建立企业文化的基本管理制度体系与运营机制。

最常见的就是“员工行为规范手册“、”VI使用标准“，以及各种类型的”企业文化活动规范“等，这些都是比较普遍的，也基本都可以配置完整的奖罚体系。这部分属于企业文化制度建设中较为基础和粗浅的部分，企业文化可以结合人力体系的牵引机制、约束淘汰机制、激励机制进行综合设计的，我给大家举几个典型例子。1) “以客户为中心“的企业文化运行机制。这是在很多企业中重复度较高的一个文化内容，如何牵引员工身体力行呢，比较常见的方式是销售体系的荣誉墙，通过销售业绩来进行团队的内部PK，设定项目突破的奖金，及时激励业绩靠前的人员与团队，通过内外部各种宣传报道的方式进行精神激励等；内部设置客户服务奖，收集对客服务中突出的案例，并给相关人员发放及时激励；针对全员还可以设置季度全勤奖等等。这些内容都可以形成固定的运行机制，原则是仪式感与及时性，在具体的表现形式上还可以多去扩展一些思路。

2) “友爱协作“，这些看似不好衡量的文化要求都是可以进行落地运营机制设计的，比如设置每月内部学习明星：根据每月分享主题进行月度参与人员打分，每月最高分数获得一定奖励；创新奖：有重大科研成果、内部管理创新、客户拓展模式等可复制推广的经验输出的；内部推荐员工以及担任导师的人员，根据公司的情况获得内部的一定补贴等；

3) “艰苦奋斗“，根据公司所处的情况来定义”艰苦“与”奋斗“，我曾经尝试参考员工的打卡工作时长来评选当季度的奋斗者；加班补偿：对于超过晚上11点还在加班的奋进者，公司补贴打车回家的费用（中高层除外）；超过12点，第二天可以弹性上班，比如早上10点上班，晚上7点下班；超过三年在职的员工，公司颁发银质奖章，在年度大会上进行嘉奖等，只要你愿意用激励的方式去牵引，办法是很多的，华为对于不愿外派的员工会停止级别浮动，这些都是从不同角度对于企业文化要求的保障。

3、建立企业文化的“触目可及“。

企业文化的视觉识别是非常重要的一个环节，这是内部员工和外部客户直接能够感受到的。具体包括以下几个方面

1)平面形象展示：各种墙面宣传；工卡、折页；办公用品（笔记本、便签纸、信纸、纸杯、台历、包装等）；旗帜、文化衫；

2) 视频与网络展示：以视频的方式，描述企业的愿景、使命、核心价值观极其诠释；以视频的方式宣传典型人物、榜样案例；通过企业的OA系统或邮件进行持续的价值观诠释及案例展示；微信公众号定向传播；官方微博宣传；官方网站展示等。

3) 内刊（专题&每期体现愿景、使命、核心价值观）

4) 文化标杆与典型任务、故事展示：持续搜集并宣传标杆人物案例，邀请高层领导开展论坛，阐述对核心价值观的理解及具体案例；邀请被表彰或宣传的标杆人物现身说法；

4、建立企业文化的培训宣贯模式。

企业文化需要不断地进行内部培训与宣导，其核心内核也需要各个层级有计划地不断进行研讨，这是一个持续不断地过程，需要纳入企业长期地培训计划中。

1) 重点抓两个环节：新员工入职和高管持续的文化内部研讨；

2) 企业文化内容为主题的各种内部员工活动：内部企业文化演讲、征文、辩论赛、知识竞赛等组织形式；

3) 例行宣导：从上到下，从文化发布会到各级部门会议，逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨

5、建立企业文化的落地的“仪式感“。

企业文化的表现形式往往和一定的内部仪式是关联在一起的。我们列举部分典型的文化仪式感的内容供大家参考。

1) 入职或者新人培训宣读：对企业愿景、使命、核心价值观在入职仪式上进行集体朗诵；如无入职仪式，可以在企业文化培训上引领大家集体朗读。

2) 会前宣读：工作例会：会前集体朗诵；每年年会：会前集体朗诵；

3) 各种文化场合要有设计和策划，特别是对于荣誉激励奖项的设置。比如年度颁奖大会邀请家属见证或者发表感言，热血慷慨的年度目标签约仪式等等；

4) 荣誉体系的奖章的设计要有专属感和创新性；

5) 有设计感的内部“拜师“仪式或者独特的新人入职欢迎仪式；

6) 员工转正、周年入职日、生日等一些特别日期的庆祝；

三、建立企业文化的评估机制

企业还需要建立文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实责任制，避免文化建设流于形式。

企业文化评估，应当重点关注高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。

通过企业文化建设的效果评估不断来优化内部文化建设的方法，改善内部组织氛围。

企业文化的内部诊断可以从以下几个方面去实施。

1) 根据公司文化管理的要求，建立文化督导标准，对于员工的仪容仪表、行为表现、办公环境、VI系统标准、文化标准动作等进行督察或者抽查；

2) 不定期做各级员工调查，反应出来的问题做内部管理改进，关注两个大的方面，“是否知道“，”是否相信“；

3) 企业文化的核心价值观是否有对应的运行机制，既公司提倡什么和反对什么，员工做到的标准以及奖惩原则是否对等；

4) 检查企业文化的宣传与培训是否到位，随机抽查人员对于企业文化的理解和核心理念的记忆，我曾在一个公司的内部培训上随机抽查在座的人员，结果非常令人尴尬，这也能反应出企业文化的建设有效性；

公司成功初期靠资源驱动，中期靠管理驱动，成熟壮大期就是靠文化与战略驱动了，这也应对了我们上面说的三个层面。企业的长期发展与生存靠的是规模红利和创新红利，而组织能力建设贯穿始终，在这个过程中，我们人力资源要进可攻，退可守，做公司组织管理优化的发动机。

文章已于2021/12/29修改