企业战略名言

企业战略名言

1. 有关战略的诗句

战略夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次 之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之. 是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也.故上兵伐谋，其 次伐交，其次伐兵，其下攻城.攻城之法，为不得已. 关于战争的诗句1、美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催。

醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回。王翰《凉州词》 2、秦时明月汉时关，万里长征人未还。

但使龙城飞将在，不教胡马度阴山。王昌龄《出塞》 3、青海长云暗雪山，孤城遥望玉门关。

黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还。王昌龄《从军行》 4、僵卧孤村不自哀，尚思为国戍轮台。

夜阑卧听风和雨，铁马冰河入梦来。陆游《十一月四日风雨大作》 5、国破山河在，城春草木深。

感时花溅泪，恨别鸟惊心。 烽火连三月，家书抵万金。

白头搔更短，浑欲不胜簪。 杜甫《春望》 6、朔气传金柝，寒光照铁衣。

将军百战死，壮士十年归。《木兰诗》 7、此去泉台招旧部，旌旗十万斩阎罗。

陈毅《梅岭三章》 8、一鼓作气，再而衰，三而竭。《左传-曹刿论战》 9、听妇前致词：三男邺城戍。

一男附书至，二男新战死。杜甫《石壕吏》。

2. 有关战略的诗句

突然性是战略的本质。英国军事理论家、战略家 利德尔·哈特

战略若太复杂，必然失败。 战略名言日本武士、军人、政治家 西乡隆盛

小公司的战略就是两个词：活下来，挣钱。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

战略不能落实到结果和目标上面，都是空话。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

每一种情况都有适合于它的一个特殊的战略。安德烈·博弗尔

在战略上是打强的，在战役、战术上是打弱的。 关于战略的名言刘伯承

没有战略的企业就象一艘没有舵的船，只会在原地转圈。乔尔·罗斯

如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。

“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。中国著名企业家 柳传志

在战略上，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。 战略名言英国军事理论家、战略家 利德尔·哈特

战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

战略不等于结果，战略制定了以后，结果还很遥远，还有很长的路要走。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。阿里巴巴集团主席和首席执行官 马云

只要不失败就是胜利。这正是对抗强大的先进国家军事力量的人民战争战略取得胜利的关键。 关于战略的名言日本作家 小山内宏

如同外科医生的手术箱里，有各种不同的工具一样，军事手段也只是达成大战略的手段之一。英国军事理论家、战略家 利德尔·哈特

使敌人丧失平衡，自己乱了阵脚，这才是战略的真正目的；其结果不是敌人自行崩溃，就是在会战中轻易被我击溃。英国军事理论家、战略家 利德尔·哈特

过去旧商人中，有一种头戴瓜皮帽手拿水烟袋的，他们专门考虑战略性问题……我们也应该有踱方步专门考虑战略性问题的人。陈云

是的，美国人是强大的，他们的武器装备是强大的，但是无济于事。越南战争不仅仅是一场军事战争，因此，军事力量和军事战略既不足以赢得这场战争，也不足以说明这场战争。 战略名言武元甲

3. 形容战略谋划的名言有哪些

1、每一时代和每一种条件都沉迷于某种心爱的谬误，每一个人都因某些他们明知不大可能实行的计划而自娱，正因其不大可能实行，他们可以决心实行而又不必冒引起检验这些计划的风险。——塞·约翰逊

2、至诚可以前知，预测未来才能做好计划。——曾仕强

3、用百折不回的毅力，有计划地克服所有的困难。——毛泽东

4、已经完成的小事，胜于计划中的大事。——雷特

5、像产品或服务一样，计划如果被管理者作为进行战略决策的工具，那么它本身也必须被加以管理和塑造。 —— 罗伯特·伦兹

6、计划的制定比计划本身更为重要。 —— 戴尔·麦康吉

7、子曰：“人无近忧，必有远虑。”——《论语·卫灵公》

8、经常地、自觉保持平衡，实际上就是计划性。——列宁

9、人类要控制自己，做到有计划地增长。——毛泽东

10、计划的目的，在肯定今后几年，如何安人？——曾仕强

11、管理就是预测和计划、组织、指挥、协调以及控制。——亨利·法约尔

12、管理的控制工作是务使实践活动符合于计划。——戈茨

13、凡事预则立，不预则废。——《礼记·中庸》

14、订目标，做计划，大量的行动。——陈安之

15、凡谋之道，周密为宝。——《六韬》

4. 关于企业顶层设计的名言

顶层设计就是按照“以终为始”的原则，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，从而根据目标去配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。顶层设计有六个关键要素：

前瞻性预判。顶层设计首先要做的就是把未来5年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机会，唯有这样才能始终领先对手半步。我认为这是企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。

从后往前看。有了前瞻性的预判，顶层设计接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。所以一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，通过循循善诱引导大家发挥出自己的水平。

系统化思考。有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。可以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头痛医头，脚痛医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复。

方法论支撑。唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业长青。所以优秀的企业一定

要有方法论做支撑，包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方法论、注重过程控制是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果就一定正确；如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。有了方法论就可以提高组织智商，减少重复劳动。

数据化分析。仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化

的语言去沟通、分析和决策。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。

5. 关于企业名言

1. 你一生中卖的唯一产品就是你自己

——乔·吉拉德

2. 销售专业中最重要的字就是“问”。

——博恩·崔西

3. 一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。

——雅虎CEO塞梅尔

4. 在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。

——彼得·德鲁克

5. 决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

——彼得·德鲁克

6. 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

——杰克.韦奇

7. 推销的要点不是推销商品，而是推销自己，

——乔·吉拉德

8. 不要过度承诺，但要超值交付。

——戴尔

9. 营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。

——菲利普.科特勒

10. 企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。

——段永基

11. 作为领导人，最好的锤炼方法是失败。没有什么比经历失败更能锻炼人了。

——--肯·塞福（Bluefly.com的创始人兼CEO）

12. 我最信奉的是员工的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的，是犯了错误却竭力加以掩盖。但是如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能作出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。”

——花旗集团经营格言

13. 少数人常常被证明是对的，原因在于多数人不认真

战略迷茫的时候就回到原点：外部是客户需求，内部是使命

《爱丽丝梦游仙境》中有这么一段：

爱丽丝问：“请你告诉我，我该走哪条路？”

猫说：“那要看你想去哪里？”

爱丽丝说：“去哪里无所谓。”

猫说：“那么走哪条路也就无所谓了。”

战略是解决企业方向的问题，战略就企业要在不确定中找到方向，也是不断探索和进化的过程。很多企业在很长的时间都会处于战略迷茫期，就如同爱丽丝不知道去哪一样。在森林里迷路的时候，最佳的方式就是回到原点，不然就有可能在错误的方向上越来越远。同样，在战略迷茫的时候，在遇到不同的商业机会和不同的需求的时候，最好的方式，就是回到战略的原点，找到战略决策的依据。那么，战略的原点是什么？我认为客户需求和使命是战略的两大原点。

01 客户需求是战略的外部原点

战略就是决策，决策做什么和不做什么，以及如何做。但是战略决策的依据是什么？没有战略的依据，就无法做出有效的决策。

当考虑我想要开发这个产品，我想要抢占这个市场，我想要进入这个赛道的时候，我觉得这种模式不行，我觉得这个没法做大，我不想做这个。当一直在思考这个的时候，很大程度是“我想要”和“我不想要”，而不是客户想要的和不想要的。健身行业通常的做法是推销会员年卡，推销教练卡，“我想要”这么做，是因为我要快速收回健身房的投资，让客户买了一年甚至几年后，退也退不了，赚80%的买了年卡之后不去锻炼的客户的钱。健身房营业时间一般是上午10点到晚上10点，其他时间是“我不要”你客户来，想早上来锻炼的，想晚上晚下班来锻炼的，对不起，这两个时间段“我不要”你来。这就是以我为依据的战略决策。作为健身领域独角兽的乐刻健身，完全以“客户为中心”作为战略和运营决策的原点，这个时候就豁然开朗。既然客户最讨厌买年卡，“我不想”要年卡，那么就取消年卡，变成月卡，同时保留季卡、年卡等，由客户来选择购买哪种卡。同时客户最想弹性的健身时间，“我想要”健身的时候可以随时去，不用赶时间和局促，那么乐刻就采用24小时健身的模式，可以随时刷卡进入。所以在乐刻健身，你会看到一大清早锻炼的客户和晚上10点多还在锻炼的客户。乐刻完全以客户为原点的战略决策，使乐刻快速的完善商业模式，颠覆性的创新，实现了高速的发展。

企业“我想要”的表现还有很多，比如我要用“人工智能、大数据、物联网、元宇宙”赋能客户，这个时候，可能就会掉入“技术”的陷阱，你想用的是技术，客户需要的是体验，当然很多企业本身也只是用了新技术的噱头。

当企业由“我想要”和“我不要”变成客户的“我想要”和“我不要”的时候，把战略决策的原点由“我”变成“客户”的时候，企业就能够制定一个客户需要的好战略，而不是迷失在战略的迷雾中。

02 使命是战略的内部原点

客户需求是战略的外部原点，客户的需求有很多，甚至不同的行业，不同的赛道，如果你不喜欢吃，就很难做出一家好的餐饮公司，如果你不喜欢健身，就很难做出一家好的健身公司，当然习惯是可以改变的，但是难度很高。战略先看外再看内，内就是使命，使命是企业战略选择的内部原点。马克.吐温有一句名言，“你的人生中最重要的两天，就是你出生的那天和你找到使命的那天”。企业使命是企业存在的价值和意义，是企业发展和存在的理由，是企业最根本、最有价值、最崇高的任务和责任。德鲁克认为，使命是计划、战略、日常决策的核心依据。有了使命之后，就有更强的定力，知道哪些可以变哪些不可以变，才能穿越艰难险阻。企业多元化很难持续成功的关键原因，是使命只有一个，使命是纯粹和唯一的，当企业新进入一个行业，新增加一个业务的时候，就要增加注意力，扩大使命的范围或变更使命，这无疑会损耗命力。

最近在帮助一个企业梳理战略的时候，创始人提到了很多的商业机会和战略构想，高管也都有不同的观点，无疑，这些都是市场需要的，最后，我问创始人：

1、“你的使命是什么？”

2、“你说的这些战略，哪些符合你的使命？哪些和你的使命没什么关系？”

3、“如果只让你选择一个值得一生玩命做的，你会选择哪个？”

当问到这个的时候，创始人陷入深思，开始思考使命和战略的关系，回到战略的原点，从使命考虑战略选择，发现自己不再那么纠结、犹豫、彷徨。

03 从使命角度分析华为会不会造车

华为会不会造车？是近几年企业界关注的争议话题，尽管华为一直重申不会造车，聚焦CIT技术，帮助车企造好车。除了政治、市场增长、技术等角度，我从使命的角度做一些分析，华为的愿景与使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。汽车是智能世界的关键载体和关键链接点，是华为一定要占领的战略机会点。

华为第一阶段的汽车业务定位是决不造车，只为造车企业赋能。2018年就明确企业业务的定位是“致力于成为面向智能网汽车的增量部件供应商”，坚守主航道，严守产业边界。如果这样的战略定位能帮助华为强化“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”的使命，帮助华为快速增长，那么华为就会坚守第一阶段的战略定位，不造车。

第二阶段的战略定位是造好车。因为汽车行业的特征，汽车整车厂顾虑受制华为，上汽集团董事长在2020年度股东会议上表示，上汽是绝对不接受和华为的合作！理由就是华为是第三方公司，华为拥有完美的自动驾驶技术，一旦上汽集团和华为合作后，上汽集团就变成了了一具躯壳，而华为则成灵魂，这对上汽来说，是不允许的，因为灵魂要掌握在自己的手上。

因此，如果第一阶段的战略定位不能帮助华为实现使命，华为势必造车。选择造不造车是战略，而战略的原点是客户需求和使命。华为基于使命的选择是，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。客户无疑是欢迎华为造车的，因此，是否造车，就看第一阶段的战略定位能否成功（政治原因除外）。尽管任正非2019年1月再次旗帜鲜明地表示：“华为绝不造车、永远不造车。” 2020年11月25日，华为再次重申：华为不造整车，而是聚焦ICT技术，帮助车企“造好”车，造“好车”，成为智能网联汽车的增量部件提供商。“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位。”如果第一阶段的战略定位不成功，华为就会进入第二阶段的战略：自己造好车。无论之前多么否认，到那个时候，可能就是谁积极造车就调到汽车BU部门。

当企业创始人明确战略的原点外部是客户需求，内部是使命的时候，企业就能够从战略迷雾中抽身，战略选择有定力，牵引组织持续前进。