银行转型口号

银行转型口号

1. 股份制商业银行业务

对于股份制银行而言，能否把转型的目标变成现实，最关键的是要看实力——是否有足够的财务实力支撑转型所需要的巨大财务投入。

在国有银行实施股份制改造、外资银行全面进入在即的情况下，受到冲击和挑战最多的就是处于内外夹击中的股份制银行。

招商银行把主要竞争对手视为完成股改之后的四大银行；民生银行则把全面进入后的外资银行视为最大的竞争对象。公认最好的两家股份制银行尚且有如此强烈的感受和压力，其他的股份制银行自不待言。

事实上，传统股份制银行“三甲”——招行、民生和浦发都在转型。

2005年招商银行行长从着手零售业务组织架构的事业部制开始改革试点；民生银行在2006年初把所有支行变成零售业务终端的同时，启动了公司业务的组织架构调整；2005年年中，浦发银行两个核心业务总部——公司业务总部和零售银行总部的组建完成，标志着在总行层面已经完成了组织架构的调整，不以而足。

根据中国交通银行3月份在香港公布的首份上市后年报，其战略转型成效初步显现的标志就是“零售业务收入、净手续费及佣金收入分别达到11.70%和6.00%。”目前，交行已将总行个人金融部分拆成四个独立部门——产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长叶迪奇汇报。

中信银行也正在试图摆脱公司业务银行的形象，向零售银行转型。兴业银行、华夏银行、光大银行等，也纷纷提出战略转型的口号。

各股份制银行战略转型最核心内容就是：提高零售业务占整个业务的比重，提高中间业务收入占比。

当今国际银行业，零售银行已经占据主导地位。以香港恒生银行为例，2005年，在恒生银行133.58亿港元的税前利润中，来自个人银行业务的达到76.86亿元。占比高达57.5%，而国内银行中零售业务发展最好的招行，占比不过1/4左右。

实力决定转型

事实上，提高零售银行业务的占比和向零售银行转型是两个概念。多数股份制银行目前做的是提高零售业务占比的工作，距离向零售银行转型还有很长的路要走。

所谓的转型为零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主要的地位。国际银行业对此的衡量标准是：零售银行业务的收入比重和利润比重应占到整个银行收入和利润的40%以上。目前国内绝大多数银行都是“公司银行”，公司银行业务占绝对比重，而零售银行业务占比多在10%左右，即使占比最高的时候也不过20%左右。

而在贵宾理财、信用卡等零售业务产品方面进行突破，或者加大个人消费贷款的发放力度，以增加个人储蓄存款或者个人贷款的比重，这只是向零售银行转型的初级阶段。

要实现向零售银行的转型，需要建立先进的信息技术平台；需要进行组织架构的调整，变各家银行现行的总分支行块状架构为国际通行的事业部制条线架构；需要进行激励机制的重新设计，鼓励各级机构开拓在初期并不盈利的零售业务。

此外，虽然网上银行近年来发展迅速，但是对于开展零售业务而言，通过更多的零售网点、更多的自助设备为个人客户提供更加快捷便利的服务，在现阶段仍然至关重要。而增设网点就需要增加很多人工的成本。这些都需要在零售银行转型前期进行大量的财务资源投入。与传统的公司业务不同的是，零售银行业务的盈利周期很长，就以信用卡业务为例，要想实现盈利，至少也要在三年之后。因此，要想实现向零售银行转型，必须做好前期进行大量投入并承担大量亏损的心理准备和财力准备。

“并不是每家银行都能够实现转型的，关键要看哪家银行有实力进行转型”，某股份制银行的一位高层人士指出。在他看来：“具备转型实力的股份制银行，只有招行、民生、浦发以及交行这几家”。在这位人士看来，在这些股份制银行中，民生和浦发的公司业务盈利能力最强、资产质量最好，具备了为转型持续提供大量财务支援的实力；招行的零售业务在2005年已经实现了11亿元的利润，再加上公司业务给予一定的支持，有实力完成转型。而交行一方面通过引进战略投资者汇丰和上市筹集了大量资金，另一方面自身的盈利能力也在提高，具备了转型的财务实力。

相比之下，其他股份制银行就没有这样的实力了。沉重的历史包袱或者微薄的公司业务盈利使得他们不具备转型的财务实力，只能在信用卡等某些零售银行产品上实现突破，全面转型为时尚早。

2. 互联网银行时代,商业银行如何转型

事实上，由于企业文化和业务性质的巨大差异，两者进入对方的绝对优势领域反而都会有明显的不适应。

因此，银行与互联网企业在两个优势领域的交叠部分才是双方直接冲突的战场。其中，双边平台的竞争处于最核心的地位，没有平台资源的企业想要构建自己的平台，而拥有平台资源的企业则谋求建立自己的支付、贷款等功能。

双方的争夺主要集中在交叠的部分金融机构的优势领域 双方交叠的战场互联网企业的优势领域存款、现金业务、国际结算、中低风险贷款、托管、投资、投行、复杂金融产品的销售、信托等 互联网双边平台的建设、小微贷款和消费贷款、线上支付、代收代付、保险保障、担保承诺、经纪、简单金融产品的销售 软件开发和出售、硬件设备的生产、处于初创期的新技术和新模式开发由此可见，银行和互联网企业都希望能够在双方交叠的部分取得更多的市场和利益。然而，如果自身实力不足的情况下，继续保持“赢者通吃”的游戏规则的话，双方竞争的结果会变得非常的惨烈。

所以对于非重量级的金融和互联网企业来说，面临的最优博弈策略却并非是自己独立开发和运营对方的优势项目，而是合作和外包。因此，对于一些中小银行来说，扔掉包袱，抓住时机，适时地与牢牢掌握网络入口及流量命脉的“BAT”类的互联网企业建立合作，利用他们的平台获客功能，加上自身良好的金融服务业务，优势互补、合作共赢，不失为一个理想又现实的选择。

虽然银行被动进驻互联网行业打造自己的平台能否取得客户认可不得而知，但是只要立足于银行庞大的客户群，本着为客户提供更好的服务角度，尤其是客户基数极大的银行，在银行的客户体系内形成资源的充分挖掘和使用，也未必不是不可行的道路，或许规模未必能做的很大，但是精细化生产之后的效益也会非常的明显，把最终的目标定位于优化银行生态体系，为客户提供更好的差异化服务，提高客户的粘性，而未必要电商盈利从而让客户更喜欢停留在银行体系内，如果真能以这个为目标精耕细作，或许也是条道路也未尝不可。此外，在互联网技术大发展的年代，银行不仅要跟互联网企业争夺客户与市场，还要继续跟具备网络实力的银行进行争夺，在这个过程中，更好的应用互联网技术，融合互联网思维的金融机构，可能会有竞争性优势，因此如何实现这个转变，可能是未来银行业要去仔细考虑的核心点。

综合以上所述，对于目前在互联网金融中间战场地带角逐中处于明显被动防守状态的银行来说，若要打造和发展自己的互联网金融模式，希望达到一定的优势，可以从以下几个方面着手：一、提升互联网金融发展的战略地位在互联网企业金融渠道的冲击下，各大商业银行应尽最大可能将互联网金融上升到全行发展战略的层面，而非仅仅是年度工作报告中的一个小项目。银行管理层需要认识到的是，中国经济在日益互联网化，仅就现状来看，银行在互联网经济中的竞争地位就已经明显不如线下经济，而且互联网企业还在不断拉大对银行的竞争优势。

互联网企业的平台在快速做大，相对于银行的先发优势在迅速积累。更何况有互联网企业已经实现上百亿的年利润，有些企业的股票市值已经超过部分银行。

留给银行的空间和胜算也在随着时间而流逝。二、加大互联网资源投入目前，许多银行仍然在享受着高达20%左右的净资产收益率，而互联网业务是未来的增长点。

用现金牛业务支持增长型业务，这是战略管理中一个很浅显的结论。目前银行仍有足够的财务实力参与竞争：若某家大行将每年在互联网金融上的投入增加20亿，这将仅降低银行利润不到1%，但就足以形成显著的优势（而阿里巴巴[微博]2011年全部的营业支出也只有47个亿）。

此外，商业银行还拥有巨大的客户基础，若能够动员这些企业客户加入银行的互联网平台，就有望明显强化跨边网络外部性。三、建立更具独立性的组织结构从民生电商、陆金所的组织模式来看，这种做法还是值得其他银行效仿的。

这种架构一是解决了合规性问题，使得未来的发展空间不再受到银行业务范围的限制；二是解决了企业文化的冲突问题；三则可能突破银行的考核和薪酬体制，提供更有效的激励机制。即使是继续放在银行体系内，中资银行仍应通过更多地授权来降低银行既有的文化和考核、薪酬对互联网金融板块的制约。

四、品牌形象内涵的重新定位由于过去国内多数银行的品牌形象并不突出，这对网络宣传较为不利。一来高度重叠缺乏辨识度，二来稳重有余而时尚感太差，三者不够立体和丰满，这些都会影响到对目标互联网客群的营销。

如我国大部分银行的LOGO都是高度同质化的：红色、蓝色或者绿色的圆。LOGO的高度同质化反映的是多重原因作用下，中国的银行不敢有特色。

这似乎是出于这样一种担忧：一旦选择了某种个性，就意味着需要放弃一部分市场。但事实上商业模式本来就是不舍不得，任何一家银行都不可能在所有细分市场上都赢得绝对优势，而不敢放弃在外围市场上的资源投入，就不可能在核心目标市场上扩大优势。

而在互联网领域，没有特色就更意味着被取代。如果国内的银行对于全面更改品牌形象、LOGO和品牌内涵心存顾虑。

3. 农业银行转型的6S要求是什么

6S定义-----什么是6S管理？2008年03月20日 星期四 12:08大约与TQC同时在日本企业还流行一种简称为“5S”的活动。

与TQC,JIT等相比较，5S的概念比较通俗简单，世界其它地区企业对它的广泛重视也比较晚。早期5S并没有特别明确或权威的内容规范，不同国家、地区在用语和含义上，也不是很统一，但近十年左右，5S却越来越被世界范围优秀企业广泛认同和采纳，并且延伸出6S等提法（通常为“安全”，也还有增加更多S的）。

在中国台湾和香港等地区，有人将5S用语表达为“常组织，常整顿，常清洁，常规范，常自律”，并简称为“五常法”，也是一种很有特色的诠释。 管理概念或方法，有其特定的环境或范围，过于拓展和泛化，难免失其精要。

这种倾向在5S的推广和流行中也存在，是应当加以避免的。从它在日本的发源、应用和内容等方面看，正确理解5S，应当围绕着工作现场管理这个明确的主题，也只有围绕这个主题，才真正显示出其精要性、操作性，而不是一些空泛或随意的口号。

6S：指的是由6S的日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）和英文SAFETY（安全）这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“S”，所以简称为“6S”。 整理：将办公场所和工作现场中的物品、设备清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废。

整顿：将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地对其予以标识，使寻找需要品的时间减少为零。 清扫：将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止其污染的发生。

清洁：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化、制度化。 素养：以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升。

安全：指企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来即安全又舒适的工作环境。 1、整理（Seiri）把用和不用的物品分开来，并把不用的物品舍去。

目的：提高工作效率。 2、整顿（Seiton）把物品摆放位置时显标识出来。

目的：消除“寻找”现象。 3、清扫（Seisu）将环境、设备清扫，擦拭干净。

目的：提升作业品质。 4、清洁（Seiketsu）经常保持环境在美观的状态。

目的：创造明朗现场。 5、素养（Shitsuke）养成好习惯、好风度、遵守规定。

目的：命令、纪律贯彻执行。 6、安全（Safety）发现安全隐患并予以及时消除或争取有效预防措施。

目的：前面“5S”的实施的前提。 字面含义5S在英文和中文中的表达都不很统一，表一罗列了一些常见5S/6S用语。

从比较公认的操作、实施方法看，表一所推荐的中文用语比较准确地阐明了各要素的操作性要点和它们之间的区别。 表一：5S字面含义推荐用语推荐用语日文注音英文其它中文提法清理SeiriStructurise Sort Organisation清除，整理，常组织整顿SeitonSystemise Straighten Neatness整理，常整顿清扫SeisoSanitise Shine Cleaning清洁，常清洁规范SeiketsuStandardise Standardize清洁，标准化，规范化，常规范素养ShitsukeSelf discpline Sustain Discipline and Training培训与自律，修养，常自律安全Safe 要素精解这里综合常见的资料，加上管理实践经验和认识，特别是对日本企业文化的一些理解，总结了一套系统、简明的6S诠释方案。

这套方案对各要素的名称进行了仔细斟酌，并强调其操作性和相互关联。 表二：6S精要说明要素要义实施要点清理清理现场空间和物品1.清除垃圾或无用、可有可无的物品；2.明确每一项物品的用处、用法、使用频率，加以分类；3.根据上述分类清理现场物品，现场只保持必要的物品，清理垃圾或无用物品。

整顿整顿现场次序、状态1.在清理基础上，合理规划现场的空间和场所；2.按照规划安顿好现场的每一样物品，令其各得其所；3.做好必要的标识，令所有人都感觉清楚明白。清扫进行清洁、打扫在清理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境。

安全采取系统的措施保证人员、场地、物品等安全系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施。规范形成规范与制度，保持、维护上述四项行动的方法与结果1.检查、总结，持续改进；2.将好的方法与要求纳入管理制度与规范，明确责任，由突击运动转化为常规行动。

素养建立习惯与意识，从根本上提升人员的素养通过宣传、培训、激励等方法，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成为发自内心的自觉行动 工作现场管理的基本目标 5S/6S的精要之处，在于它总结出了工作现场（包括物品、环境、场所等）管理的要点，并融会了工作与生活的哲学。如果离开了工作现场管理这个主题，就不容易体会到这几个要素的精练性、可操作性以及完整性，离开了对其背后的哲学或观念的认同，就不容易理解其重要性。

管理良好的工。

4. 因你而变：招商银行的服务营销理念及其实践

2008奥运开幕式过后，有网友发帖戏称开幕式里暗藏50亿软广告。

帖子中提到招商银行奥运信用卡上的“和”字与这次开幕式汉字演变出的“和”字的造型几乎完全一样；又说到了招行的代言人郎朗在开幕式上演出让人联想到招商银行热播的“红动中国”广告。 尽管此贴貌似玩笑，但8月18日，招行在《经济观察报》头版刊出的整版广告中，主体画面便是郎朗和小女孩在开幕式上表演的照片，而以往广告中放在边角上的“和”被放大了数倍置于画面的最上方。

此举仿佛放大了不谋而“和”的广告效益。 这次漂亮而准确的借势营销为招行品牌传播加分不少，这也让人很难想象到，仅仅21年前，它还只是偏居深圳蛇口的一家区域性小银行。

招行行长马蔚华曾经说过一句十分经典的话：“没有品牌的银行注定悲哀。”在本土金融国际化竞争日趋激烈的今天，品牌已成为银行的核心竞争力，各银行纷纷在品牌营销上寻求突破。

解读招行品牌的树立和传播，“三个一”的攻略清晰可见。 一朵花——“葵花向阳”彰显服务攻略 金葵花是招行的行花，亦是招行的品牌象征。

走进招行客户会看到各个地方都有葵花。有油画的、摄影的、实物的有真实的也有塑料的。

因为葵花总是向着太阳，而招行把客户当作自己的太阳，葵花围着太阳转，招行围着客户变，很多客户选择招商银行理由都是服务比较好。 招商银行“金葵花”理财品牌集中体现了招行服务体系运作的成功之道。

招商银行推出“金葵花卡”是在2002年10月。随着社会的发展，个人资产逐渐增大，高端客户对资产的需求不再仅仅满足于存取款，对增值的需求越来越大，理财也就成了为客户服务的一项重要内容。

同时，高端客户也不再满足于和普通客户共同站在一米线外等候办理业务，他们希望不要浪费太多的时间，需要有人提醒资金到期转存，提醒购买更好的理财产品，需要有人为他们设计理财规划……所以“金葵花”的产品定位是：向在招商银行日均存款或资产（含股票、国债、基金等）市值合计超过50万元的客户提供高品质、个性化的各类综合理财服务。与一般金融产品的品牌和营销不同，“金葵花”理财第一次把服务体系引进到产品中来。

“金葵花”的服务体系包括七个方面：一对一理财顾问、专享理财空间、定制理财信息、多种超值优惠、全国漫游服务、24小时在线咨询、方便到家的服务渠道。 “一对一”是“金葵花”理财的核心。

产品推广初期，围绕“理财顾问”服务，招商银行建立了近千名高素质的客户经理团队，他们经过专门的职业培训，对客户提供专业、贴心的理财服务。同时招行还专门设置了全国统一的“金葵花”客户服务热线；统一设计发行全国通用的 “金葵花”贵宾卡，无论在哪儿，只要拿出这张卡，就可以在全国各地享受贵宾厅、出游资讯服务、紧急支援服务、财物保管等服务。

“金葵花”推出后，招行专门设计了“理财规划”系统，客户经理借助这个系统，可以为个人高端客户提供更佳的投资理财规划服务；创造性地集中全行资源，在全国开发“金葵花”特约商户，在特约商户中购物，“金葵花”客户可以享受到更优惠的价格和服务。根据客户理财的主要需求，招行还推出了“易贷通”、“投资通”和“居家乐”三大套餐；成立了外汇通工作室，每日定向为贵宾客户提供个性化理财资讯服务。

“金葵花”使用的便捷在很大程度上满足了金葵花卡使用者的需求。金葵花不仅仅是产品营销，而是一个服务体系的营建，所以金葵花不仅仅是一张小小的银行卡、一种理财套餐，而是招商银行优质的服务一个缩影。

一句话——“因您而变”彰显创新攻略 “因您而变”是招行的经营理念，这句话是葵花向阳的一种延伸，是招行不断创新精神的体现，而这种不断的创新正是为了满足客户不断变化的需求。 说到创新就不能不提到招商银行的“一卡通”，因为 “一卡通”是招行“因您而变”的经营理念的最生动的展示，其中理念的创新是招行“一卡通”业务不断发展的源泉，而技术的创新是“一卡通”则是多年打拼所练就的硬功夫。

“一卡通”起步于上世纪90年代中期。在当时国内银行业致力于储蓄存折的电子化时，招行却另辟蹊径，推出了一种高科技的电子化理财工具——“储蓄一卡通”，在这张小小的卡片上兼有通存通兑、自动转账、贷款融资、存款查询、自动识别、账目打印等八大功能，代替了先前携带不便的存折。

“储蓄一卡通”的开发研制和推出总共只用了50天的时间，虽然其科技含量还待丰富，但一亮相便受到消费活跃、追求高效的都市青年的追捧。 而当其他银行纷纷推出类似产品和服务的时候，招行独具慧眼，抓住网络热方兴未艾的时机，在业内率先推出了以“一卡通”为媒介的个人网上银行，实现了银行卡服务超越时空的飞跃，发展成为新的品牌“一网通”。

1999年，招行在全国率先实现所有柜台的通存通兑、所有POS机联网、所有ATM机联网，为客户用卡消费和资金汇划提供了极大的便利。紧接着，招行又在国内率先推出了“电话银行”、“手机银行”、PDA“掌上银行”等新型的客户服务渠道，与营业网点、自助银行一起形成了“水泥+鼠标”模式的新型服务。

5. 如何进行银行的品牌定位管理

实际上，现在银行业的竞争已经有了较为明显的共识，即银行业是典型的服务业，必须建立服务品牌才能进行有效的竞争。

所以，说当下是银行业服务竞争时代，还是很准确的。只是我们的竞争并没有从根本上认识服务。

服务是什么？服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权产生。它的生产可能与物质产品相联系，也可能毫无联系。

它具有无形性、不可分割性、可变性、易消失性等特点。银行业欲建立服务品牌，必需在这一点上有清醒的认识。

同时，我们也看到，竞争的层级正从产品向服务与品牌，体验与文化上转型。银行业最初的生存型态是在市场并不存在竞争情况下的管理模式，主要以资源（当时银行较少，资源并没有放开，现在也没有完全放开）和功能来运营。

如：主要是以产品功能为特点的模式。随着银行治理结构变化，让这种管理方式变成从低效到高效。

但总还是缘于银行内部的管控，无论是人力资源，绩效管理，企业文化，还都是企业内部管理措施的表述，与市场，服务，品牌，文化的管理概念还有一段不小的距离。 人是服务的主体，服务的人又是多样的，面对众多的顾客人群要体现同一服务的宗旨，这就需要认知的标准化，才能产生统一的品牌体验，这就是银行整体品牌定位与服务品牌构建的主要内容。

因此，面对新的市场竞争情况，无论是国有银行还是商业银行，它们都面对一种重新进行品牌定位与战略转型的管理问题。 战略转型是银行业随着产业升级，消费结构调整，产品创新，受众人群精准化的趋势下，一个银行要成为一个什么样银行的一种企业愿景。

品牌定位是你的银行要进行市场细分，锁定目标，精准定位的核心工作。只有处理好这两个工作，才能在银行从管理层面转向服务层面，从服务层面转向品牌层面把握制胜先机。

当下银行面临的主要市场问题：初始品牌定位，重新品牌定位，产品精准化归类，目标受众厘定，产品创新，服务品牌创新，品牌转型创新，品牌提升，品牌传播。 一、沟通层面的品牌定位会流于空洞的口号 品牌定位的方法很多，但现在一说到品牌定位就会想到广告的传播主张，很容易流于表面，也会产生空洞感。

这主要是两个方面的原因：一是原有银行在成立之初都有自己的企业主张，他们往往把自己企业的功能服务做为自己的服务主张。比如，生产型企业，大多打产品质量的定位诉求，把定位的重点放在质量诉求上，而银行们的定位，也有同样的病证。

比如：你身边的银行，重点诉求网点多，方便性上。但网上银行，手机银行一出来，这种诉求就没有价值了。

如国际银行，本土智慧将重点放在规模上，对企业或许感受较好，但对于个人服务，吸引力并不强。 这样定位还处在功能表现上，容易出现空洞的味道。

有时候，功能与品牌的表现混在一起，这实在是难以区分，销售主张口号与品牌价值口号，都是口号 ，但他们之间的深度与广度是完全不一样的，而这方面，现在的管理者容易在此方面产生混乱。企业文化是企业员工的工作意识与态度目标，不能直接拿来变为品牌的价值主张，因为你不是针对目标受众而言，你是针对员工管理而言的，把这样一种说法拿来给目标受众，显然不合适，当然会显得空洞；广告沟通的口号，大多是一个产品的销售说辞，主要是源于产品功能的表达，因此，它没有力量承载银行品牌的价值功能，如果用这样表达，也就会出现空洞，或大而不当的感觉。

成功的品牌定位，应是一种消费体验的表达，而不仅仅是一种消费利益的表达。利益表达是一种功能，体验表达就是一种价值。

现在我们银行的大部分品牌定位都停留在这种功能表达的层面，更谈不上体验与文化了。 二、好的品牌定位是银行文化价值的体验 消费体验是要让银行的受众有互动关系，而不仅仅是让受众听到银行口号的空洞承诺。

空洞的品牌定位，听起来没有什么错误，但与受众有什么关系呢？有些主张，放到国家层面，非常生动，放到企业层面，放到消费者层面，就显得大而无当，不知所云。很多银行处在市场转型当中的诉求，都过于宏观，过去宽泛。

因此，在这里，我们强调银行的品牌定位要与受众互动和产生消费体验，需要价值与文化方面的沉淀。 这样的定位，是企业重要的战略资源，是企业创造持续或巨大需求的重要战略高地，它能把企业内部与企业的发展愿景有效的整合在一起，让企业文化与品牌形象形成联动。

目前，国内银行业的品牌，要么处于全新定位的阶段，要么处于重新定位阶段；一种情况是，这些银行存在了几十年，你说它没有品牌形象，还说不过去，至多有一定的企业形象，也就是受众认知它是什么样的企业。从品牌管理的角度来看，它并没有什么品牌资产。

一种情况是，商业银行或地方银行，地区城市信用社，都是处于经营产品的阶段，若论其品牌形象或许还没有一些老的票号有价值，它们也需要进行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能将一个银行下的不同分行，不同产品，不同服务，全部整合起来，立即解决各自为政的零散局面。

无论你的企业有多大，各个层级，各个方面，只要与受众有交接的地方，包括，销售、服务、客户。

薛洪言：中小银行转型，平庸是最大的障碍

中新经纬客户端2月3日电 题：《薛洪言：中小银行转型，平庸是最大的障碍》

　　作者 薛洪言(苏宁金融研究院副院长)

　　这两年，转型一直是热门话题。几乎所有中小银行，都在时代大潮中亲历着转型，或主动为之，或被裹挟前行。从结果上看，有的银行颇见成效，多数银行历经辛苦，方向曲折，所得唯有疲累。

　　更大的挑战是，行业正加速分化，转型机遇窗口快速收窄，留给中小银行的转型时间已经不多了。

　　两个误区

　　这两年，优秀的银行在战略坚守中步步推进，更多的银行则在同质化热潮中陷入转型误区。

　　第一种是纸面转型。所谓纸面转型，是指转型停留在文件制度、组织架构层面，业务运营层面不见成果。究其原因，多是战略层面重视不够，资源配置不触及根本，核心资源依旧集中在传统模式上，只是在组织架构上新设团队，影响力仅限于部门内，既不能在业务层面提供增量动力，也没能力带动全盘变革，最后只好照搬业内一些新产品自娱自乐，做成了面子工程。

　　一般来讲，这类银行的特点是日子难过但能过得去，缺乏紧迫感，感知不到变革的紧迫性，变革就成了一种作秀手段。其实，这类银行是最危险的，日子一点点变差，每年似乎都能凑活过去，等真正警醒时，往往已错过时机。

　　第二种是指标转型。把转型简化成几个指标，然后错把指标当结果，想方设法完成了指标，却发现转型还留在原地。究其原因，当无法突破机制文化时，指标转型最为简单、最易推进，于是成了银行转型的“最大公约数”。

　　指标转型专注于表面，看似捷径，却有损银行的长期竞争力。最典型的就是一些小银行对助贷业务的依赖，把零售占比当成了零售转型、科技转型的全部。风口期的两年，在助贷推动下，的确享受到零售指标节节攀升的欣喜，风口之后，监管收紧，才发现自己根本不会飞。

　　指标转型把目光放在了外部，忽视了内在的变革。零售转型和科技转型，本质上是银行经营逻辑的转型，需要从内而外层层递进，核心再造、数据中台、流程变革、激励优化、产品创新、零售凸显，零售指标改善只是自然的结果，不能成为目标本身。

　　最大的困难

　　对战略的长期坚守，说着容易做起来难。

　　我们习惯向标杆学习。中小银行的标杆，资本市场给出的答案是宁波银行。在A股上市银行中，宁波银行的市净率、市盈率均是数一数二的水平。而在一次饭局中，某城商行董事长曾感叹，宁波银行无法复制，它背后的机制谁也学不了。粗略来说，就是股权分散、高管持股、员工激励：股权结构中，国资、民资、外资均衡分布，互为制衡，确保银行发展能着眼于股东价值创造；高管层持股，缓解委托代理难题，核心高管稳定，履职多在10年以上，能保持战略的连续性；员工薪资与业绩挂钩，市场化考核，打破大锅饭，能上能下，持续释放人才活力。

　　反观很多中小银行，治理结构单一，激励机制落后，组织困于“官僚主义”，形式重于实质，有业绩不如有关系，组织活力低下，短期主义盛行。这样的银行，无论转型口号喊得多么响亮，都不可能做出什么成绩来。

　　从根本上看，文化机制才是中小银行转型最大的障碍。从这个意义上看，中小银行的转型改革若不能在治理结构、激励机制等方面做出进一步的突破，业务层面也难见大的进展。

　　这两年，银行子公司层出不穷，理财子公司、金融科技子公司、法人直销银行、消费金融公司等相继破土而出。某种意义上，子公司的最大价值就在于新机制、新文化，从零开始，在一张空白的画布上绘制蓝图。但子公司毕竟只是子公司，母行自己仍需要做出更多的改变。

　　机制转型之所以难，根源在于没有意识到其紧迫性和必要性。

　　股权投资领域很看中企业的护城河，在巴菲特看来，任何企业都难免会遇到平庸甚至糟糕的管理层，只有具备深厚的护城河，企业才能经得住平庸管理层的折腾，持续为股东创造价值。

　　曾经，银行业也是有护城河的，银行牌照、物理网点、受管制的利差、深厚的企业客户关系等都堪称护城河，在护城河的保护下，平庸的文化、平庸的管理层也能有好的业绩。那个时代，银行不需要市场化激励，甚至内部大锅饭的银行都有好业绩。但近十年来，这些护城河渐渐丧失，导致优秀的机制文化、优秀的管理层价值凸显。

　　着意于转型的中小银行，必须认识到这种变化，从治理机制、文化流程、激励制度等方面着手做深刻的变革，要更加重视管理层的价值。如高瓴资本创始人张磊所说，世界上只有一条护城河，就是企业家们不断创新，不断地疯狂地创造长期价值。

　　走自己的路

　　综合内外部环境看，当前中小银行的唯一出路，在于差异化+本地化。差异化是市场竞争的需要，本地化是合规发展的需要，除此之外，无论是零售转型还是科技转型，都是手段而非目的。

　　比如零售转型，虽已被鼓吹为银行转型的必经之路，但就现阶段而言，很多地区性银行还没到这一步。零售转型是经济发展从投资驱动到消费驱动的客观要求，全国层面消费驱动已是主流，全国性银行开展零售转型势在必行，但中小银行着眼于地方经济，各地发展阶段千差万别，只要本地产业发展空间还在，聚焦对公业务、小微业务就仍是最重要的事情。

　　价值投资者强调不追风口，不去人多的地方，银行经营也是如此，时间和资源这么宝贵，怎么能被风口裹挟，专注做自己的事、坚定走自己的路，才是脱颖而出的唯一出路。(中新经纬APP)

　　薛洪言

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