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文：易斌 | Easy Selling 销售赋能中心 院长

上一篇文章【一起向未来，让专业销售成为一种信仰】，是从专业销售方法的角度，诠释从“销售入门者”到“销售精进者”的专业能力图谱。现在，是时候和大家来详尽探讨一下：销售团队管理者应该具备怎样的专业修为，才能成为一名优秀的“销售指挥官”，带领团队实现销售业绩的可持续提升。

销售团队管理者历来大多是从个人业绩优秀的销售精英中选拔，其个人业务拓展能力很强，但对如何开展团队管理与业务管理、如何激发团队的战斗力，以及如何进行销售人才的选育用留知之甚少。仅靠个人直觉，缺少流程章法的管理方式势必会让团队效能起伏不定，事倍功半。

销售团队也与企业中的其他行政性或职能型团队有很大不同，其作业方式的灵活性，拓客场地的多变性，以及面临业绩目标实现的短期压力，都令销售团队的管理模式更具挑战性和不确定性。如何“以确定性的规则应对结果的不确定性”，应成为销售管理者为之努力的方向与奋斗的目标。

Easy Selling™销售赋能中心对企业销售管理模式做了大量的样本采集与深度研究，将销售负责人的专业胜任力归结为两大范畴：团队管理者和业务管理者。前者聚焦对“人”的管理、后者聚焦于对“事”的管理。人对了，事就对了；事对了，人就会表现的更高效能。

我在上一篇文章中曾经提到，销售人员在学习销售技巧之前，先要学好产品知识与相关的技术知识。现在，我同样需要强调：销售管理者在学习销售管理方法之前，先要和自己麾下的销售人员一起，学好一种科学的销售方法与销售技巧。道理很简单：如果你的团队内部缺少统一的销售语言与行为标准，再高明的“管理方法”也会沦为无源之水、无本之木。

因此，如果你团队中的销售人员有机会被安排参加某次系统的销售实战方法课程，你千万不要因管理者的身份而将自己置之度外，反倒要更积极和主动地参与到学习之中，要比你的部属学得更好更透彻，这样才能率先垂范，督导大家更好地学以致用。

接下来，我们就来为大家一一揭示销售团队管理者的胜任能力图谱。

成为专业的“业务管理者”

绝大部分的销售团队管理者，除了个人业务经验较为丰富之外，对如何开展科学和系统化的业务管理活动却所知甚少，仍然停留在用个人直觉与勇气来指导业务工作的初级状态。

当队伍很小时，尚可以一己之力达成业务目标。但当团队越来越大时，就会愈加力不从心，举步维艰。我们建议大家可以从以下方面快速“补课”，成为专业的“业务管理者”：

区域营销与客户覆盖计划制定

我们常说“凡事预则立，不预则废”，有好的计划，才有好的执行与好的结果产生。那种“先出拳再想拳法”的行为，固然勇气可嘉，但却极有可能造成资源浪费与徒劳无益。优秀的销售管理者，应该是制定区域营销与客户覆盖计划的高手。

这其中，包括但不限于进行目标客户画像与客户群体定位、客户合作潜力评估与客户分类定级、新客户的开发策略、老客户的维护策略、市场活动的规划与执行等等。如同现代战争多采用海陆空协同作战模式，我们的业务拓展手段也不能过于单一，必须建立起“市场+销售”资源联动的展业模式。

销售漏斗管理与目标达成策略

顾名思义，销售漏斗的形状像一个上下翻转的梯形。销售机会从漏斗顶部进入，按照销售流程执行的步骤自上而下地推进，直至成功穿透漏斗底部，形成签约与结案。而一部分商机也会因各种原因导致丢单，中途便流失出漏斗之外。

销售漏斗与销售流程的关系密不可分。销售流程是从微观的角度，定义商机推进过程中的关键步骤与关键销售活动，关注的是商机的赢单率与成交周期；销售漏斗则是从宏观的角度，集所有推进中的活跃商机于一体，以销售流程为基础，关注的是销售目标的达成率与保障计划。

这其中，包括但不限于销售漏斗的产出预测分析、漏斗健康度的分析与管理、漏斗与目标差距的弥合策略、销售漏斗分析会议的策划与执行等等。

事实上，销售漏斗管理方法不仅是销售团队管理者的必修课，也应成为每一位大客户销售人员的必学项，因为销售团队的大漏斗就是因每位销售人员的小漏斗汇聚而成。

销售商机的检查与辅导

在我们接触过的企业组织中，有两种常见的商机检查会议形式。

第一种俗称为“过堂会”，就是把销售人员召集在一起，每个人把自己销售漏斗中的商机逐一进行简要介绍，然后由销售经理进行当场点评和给出下一步行动指示。每次的“过堂会”时长视销售人员数量与要检视的商机数量而定。

第二种为“一对一的商机辅导会”，就是销售经理聚焦每一个关键商机，与销售人员进行深度的、分阶段的持续检视与辅导，一直到商机结案为止。这种一对一辅导不再是“过堂”般的浅尝辄止，而是每次辅导都会基于上次辅导达成的行动共识进行Follow Up，更连贯，更具实战指导意义。

如何通过“过堂会”定位出关键商机？如何通过“一对一”解决具体商机在推进中的问题？这其中管理者应具备的能力包括但不限于：对客户/商机概况的检视、对商机开发立项与业务优先级的评估、对销售流程执行与客户共识成果的检查，以及对下一步行动计划的研讨与共识。目前，绝大部分的销售团队还是仅停留在“过堂会”的阶段，而主导“一对一的商机辅导会”才是销售团队管理者的真功夫所在。

CRM系统的运营管理与优化

CRM系统对于B2B大客户销售型组织的重要程度，就好处“土壤与树苗”的关系，彼此相依，不可或缺”。我们无法想象，如果一个销售团队的客户资料、商机资料还是在用传统的EXCEL表格或者人脑记忆，该是一件多么低效和荒唐的事情。

销售团队管理者应学会基于CRM系统进行销售产出的预测管理、销售商机的进展管理，以及将销售人员手头的客户资料信息变成公司的重要资产。

同时，CRM系统还能让销售组织的沟通效能大为提升，并且使跨部门协同合作成为可能。我们坚持认为：CRM系统运营的水平高低，可以成为衡量一个销售组织科学管理水平的最关键的依据。

成为专业的“团队管理者”

众人拾柴火焰高。除了聚焦对客户与商机的“业务管理”，销售团队管理者还必须要学会打造团队、凝聚团队、发展团队。团队越有战斗力，团队销售目标的达成就越有保障；团队成长的越健康，就更能获得可持续性的销售绩效提升。这其中，管理者需要集合“人才、目标、文化”这三大要素，用正确的人，通过正确的价值观与行为模式，达成公司所期望的绩效目标。

销售人员管理

育人不如选人，选择到了对的人，后续的人才培育成本与育成几率就可以大大提升。而反之，人选错了，即使在其身上下再大的功夫，也只能是事倍功半或得不偿失。

销售管理者不能仅凭借自己的直觉和经验来选人，而是要炼就一对“火眼金睛”，借助科学的人才甄选工具和方法，从“任职资格、行业经验、性格特质”三个维度来综合评估与选拔人才。管理者还应该做好工作任务的设计与分工，基于属下员工的能力特质，实现人岗匹配，人尽其才。

另外，“授权”也是管理者必须面对的话题：如何“让猴子不要都爬到自己的身上”，如何让属下员工都能积极为管理者“分忧解难”，站在“主管”的角度来思考和处理问题？如何通过授权让有能力和有意愿的员工来担当更大的责任，使员工有更大的成就感，使公司的高潜人才梯队建设更加充分？

最后，人员的晋级与淘汰管理也极为重要。让能者上，庸者下。让团队既拥有“家”的文化，但必须具备“球队”的规则。过于稳定的团队容易滋生不思进取的“舒适区”。而在相对稳定中实现人才的优胜劣汰，才有助于充分激发团队活力，不断登攀新的业绩高峰。

销售人才发展

人员管理与人才发展是两个不同的管理范畴。随着企业培训成熟度的提升，“人才发展”的重要性与日俱升，培训部门甚至会升级成“人才发展中心”或“企业大学”，与人力资源部并驾齐驱。但不管怎样，对销售人才的培育与发展始终是销售部门负责人的核心任务，管理者甚至要成为团队人才培育的“第一责任人”。

我们始终强调：销售人员不缺少培训，缺少的是训练；销售人员不缺少实战，缺少的是“刻意的练习”。培训部门固然可以为销售团队提供一些正式的，基于新知识新技能获取为目的的课程培训，但如何组织销售人员进行关键行为技能的反复练习，如何督导销售人员进行培训效果的落地与转化，却是销售管理者才能完成的工作任务。

这其中，包括但不限于对销售新人90天育成计划的执行、对高潜骨干人才的培养计划执行、组织在职场中的持续的“受控训练”与“通关考核”，以及为员工的职业发展规划配套相应的学习成长计划等等。

销售目标与绩效管理

销售目标的科学定义是“为实现公司战略性愿景与使命，在企业文化与价值观的指引下，通过销售团队的高效协作与努力，在市场拓展表现以及团队的可持续发展方面必须达成的一系列可衡量的工作成果要求”。

由此，我们也会认为，销售目标绝不仅仅是“回款额”或“利润额”这么简单，而是要因应公司的战略发展要求，分解和制定出一套科学的“KPI体系”，既关注结果性指标，也关注过程性指标；既要强调业绩对公司的绝对值贡献，也要强调营收结构与公司战略规划的一致性。没有过程性指标，结果性指标就难以持续达成；没有合理的营收结构，企业的“抢跑道、换赛道”就会沦为一句空话。

有了目标的指引，销售管理者还需要做好绩效管理，包括对目标实现过程中及时的检视与反馈。用“萝卜加大棒”的手法可能在传统的手工作业时代颇有成效，但对于大客户销售管理领域却收效甚微，原因就在于其需要更多的“创新性”和“主动性”，需要激发团队的自我驱动力，而不仅仅是用冷冰冰的考核手段。

因此，管理者应该学会对员工做好绩效辅导工作，成为优秀的绩效教练。围绕员工的绩效表现，管理者要知道和谁谈？谈什么？何时谈？多久谈一次？如何谈才能更有效？要做哪些事先的准备？面谈后要做哪些跟进的动作？等等。绩效辅导面谈工作是一项高效能的管理工作，必须持续做，形成合理的“管理节奏”。

组织文化的建设与推行

大多数销售管理者错误认为：“企业文化是一个虚无缥缈的存在，是公司高层和人力资源应该去干的事情，而自己的本职工作就是带着团队做业绩而已”。但是在所有的标杆企业组织中，对组织文化的建设与推行，是与企业的业绩目标达成排在了同等重要的位置。

阿里巴巴有业界闻名的“六脉神剑”、顺丰速运有随处可见的“双价原则”，既“价值观和价值贡献”都是衡量人才优秀与否的核心标准。我们可以这样认为：组织文化不是无影无形，而是要落实到具体的工作目标与行为模式中；组织文化也不是高高在上，而是要自上而下，深入到每一个销售团队，每一个员工的综合绩效评估之中。

销售团队是企业大组织的一个“小单元”。企业有“大文化”，团队也可以有“小文化”，但任何的小文化都不能脱离大文化而孤立存在，更应该是对大文化的传承和发扬。

销售管理者应该意识到自己身为“企业文化大使”的角色定位，不仅要向外部客户积极展示自己公司的风采风貌，对于属下的员工，更是要率先垂范，身先士卒地践行公司文化与价值观；不仅要在团队会议上旗帜鲜明地强调公司文化，也要在与销售人员的私下相处时做到表里如一；不仅要通过经济型薪酬机制来驱动员工的正确行为，也要通过非经济型薪酬的方式来激励员工践行公司的文化；不仅要抓业绩，促发展，还要与人力资源及行政部门通力合作，做好员工的工作行为与合规性管理。

结语

综上所述，销售管理者不仅要成为一名专业的“业务管理者”，也要成为一名专业的“团队管理者”。而且，罗马也不是一天可以建成的。改变旧的行为习惯绝对不是一朝一夕所致，而是要用正确和专业的方法，持续地推动和实现团队战斗力的提升。

世界500强公司的CEO，有80%左右都是从销售团队管理者中选拔和培育而成，原因就是销售管理者更靠近市场、贴近一线，能听得见“炮声”，能指挥动“炮火”。因此，既然已经从“业务高手”成功晋级，销售管理者更应该志向高远，向着更高的成长目标前进。

希望借助此文，让所有的销售团队管理者认知到自己的能力提升空间，用更高的胜任力标准来要求自己，发展自己。

关于作者：易斌，Easy Selling 销售赋能中心 院长，国际销售绩效改进研究院（中国）合伙人，为众多世界五百强及中国标杆企业提供销售业绩改进咨询服务。

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