鼓励员工正能量句子朋友圈

相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。所以，制定一套完备的激励考核方案显得尤为重要。

在竞争日益激烈、内卷的红海时代，企业要想致胜，不只需要做好产品，更要充分激励每位员工，让他们突破人效瓶颈，为企业创造更多价值。

为此，湛庐阅读特别邀请人力资本管理专家肖南老师开设了《向优秀企业学激励》课程，他曾在高盛、摩根斯坦利、摩根大通、中金等国内外投行担任人力高管。

在这门课程中，他将为你分享，企业是如何掉入激励陷阱的，什么是普通企业的结果主张，什么是优秀企业的过程主张，以及如何利用他整理的一体两翼激励模型，让企业实现可持续激励。

下面，我们就来看看肖老师的课程发刊词，看看他是如何带你解决企业激励管理难题的吧。

你好，我是肖南，欢迎来到湛庐阅读的《向优秀企业学激励》课程。

首先，请允许我做一个自我介绍。从1996年到2013年期间，我陆续就职于像中金公司这样的国内优秀公司，以及像高盛、摩根斯坦利、摩根大通这样的华尔街顶级投行，并且很荣幸亲身参与和见证了，将中金公司这么一家本土企业，打造成中国证券行业翘楚的整个过程。

2019年，我出版了我的处女作《重新理解人力资源》，在这本书中，我把自己在顶级投行从事HR管理工作多年的经验和所思所想，总结出8条人力资源管理理念，后来被出版社把这8条冠以“华尔街投行HR的8个颠覆性理念”。

正是在这本书的几次讨论活动中，我认识了湛庐文化这家非常优秀的公司和它的内容团队，他们邀请我为你开设了这门《向优秀企业学激励》的课程。

1. 什么是激励陷阱？

这门课程源自我在做咨询和企业培训时，经常听到的几个高频问题：

我们每一位员工、部门和公司都超额完成了KPI，但是奖金还是不够发，这是为什么？肖老师你之前所在的企业是如何激励员工的？如何设立KPI？是由上而下还是由下而上？用什么考核工具？

我告诉他们，我在华尔街投行工作的几十年时间里，几乎没怎么讨论过每个年度如何考核员工，如何激励员工，以及如何设立每一个人的KPI之类的问题。他们又会问，那没有KPI如何考核员工？该如何管理员工？如何发放奖金？

我突然发现，不少企业的管理者似乎没有了KPI，就不知道如何考核和激励员工了。

我深深地感到：这些基于KPI激励的企业，已经掉入了一个设计美妙的KPI陷阱，这个美妙陷阱的杀伤力就是为个人的业绩结果付薪。

什么是KPI陷阱？为了说明这个问题，我给你举一个真实案例：

《赤裸裸的统计学》这本书，讲了一个美国纽约州统计医生心脏搭桥手术死亡率的案例，这个死亡率就是衡量医生业绩的KPI。然后，他们把这些数据公开，方便患者在选择医生时去参考。听起来很合理对不对？这可以刺激医生去提高医术和服务质量。

但是，这个政策实际执行下来后，却导致了更多病人的死亡。因为大部分医生再也不愿意做心脏搭桥这种高风险的手术了。对于这些医生来说，降低自己履历中的死亡率最简单的方法，就是拒绝为那些病情严重的病人动手术。

通过这个案例，我们可以看到，当机构实行了一个违背设计初衷的考核理念，就落入了KPI陷阱。遗憾的是，多数掉入陷阱的人并不能马上察觉已经“落井”，即使意识到落井了，多数落井者也只考虑在井内自救，而拒绝接受简单的出井方案。

常见的出井方案之一就是尝试转换激励理念，而不是来回尝试各种激励方法和工具。比如，从KPI考核转到OKR考核等。OKR是一个很好的项目管理工具，本意不是一个激励工具。它起源于英特尔，成长在谷歌，繁茂在其他头部科技公司，如微软等。它的特点符合以快速迭代为特征的科技公司来使用。

OKR是一个很好的过程管理工具，正确的使用可以让管理者在关注结果的同时掌握过程的每一个里程碑，遗憾的是，国内不少落井的企业管理者没有认真思考，为什么OKR能在科技公司走红，也没有追问在这些科技公司里，员工的奖励跟OKR直接挂钩了吗？

然后，他们就把OKR跟员工的奖励直接挂钩了，把它变成了一个决定奖励的考核工具。结果这些企业的管理者从一口井又换到了另一口井里。

2. 这门课程如何助你爬出陷阱？

那么，这门课程要如何带你爬出陷阱呢？我会跟你分享，优秀企业有着怎样的管理逻辑和企业行为，让他们能做到不用个人KPI，不用年复一年地讨论如何激励员工，员工也能保持持续的激励，做到组织不内卷，而且充满活力。

其实，优秀企业不是不讨论激励管理，而是在根本上，他们已经建设好了不同于KPI理念的、可持续的激励管理框架。

这个激励管理理念是什么？

◉就是把个人激励从结果主张，调整为过程主张；

◉把个人奖金跟个人KPI脱钩，然后跟个人关键行为指标，也就是KBI（key behavior indicators），还有公司的高维KPI挂钩；

◉从以产出（production）为中心，转换为以产能（productivity）为中心的激励考核理念上来。

所谓产出就是结果，而产能就是产出结果的能力，也就是生产力。

我会以一个可传授和便于记忆的方式，将这个脱离陷阱的方案从理念、方法和工具的角度，归纳出一个“一体两翼”激励管理框架。这算是我对优秀企业如何做到可持续激励的一个思考成果，真诚地分享给你。

无论你是来自知识密集型行业、技术密集型行业，还是来自劳动力密集型行业，这个“一体两翼”激励管理框架都可以为你找到一个共通的“思想原点”。

作家列夫·托尔斯泰曾经说过：“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”把他这句话带入我的课程也非常恰当，那就是“优秀公司的管理逻辑都是相似的，普通公司各有各的管理逻辑。”

3. 什么是“一体两翼”激励管理框架？

下面，我就来跟你说说什么是“一体两翼”激励管理框架。

所谓一体，指的是一个理念，这个理念决定了激励框架的主张是什么。有了主张就有了激励框架的方向。

最常见的主张有两个，一个是结果主张，另一个是过程主张，结果主张让企业徘徊在行业的腰部或尾部，过程主张让企业进入行业的头部。采用什么主张是区分良莠企业的分水岭。我们会在课程中抽丝剥茧、非常逻辑性地探讨这其中的缘由。

附在一体之上的两翼分别代表激励管理体系中要思考的财务维度和非财务维度。

财务维度由5个要素组成。

➯第一个要素是奖励来源：也就是我们用来奖励每一个人的现金来自哪里，是来自个人的业绩，还是公司的业绩？员工获得的奖励本质上是奖金，还是提成？优秀公司和普通公司有截然不同的选择。

➯第二个要素是考核维度：是非常量化的个人KPI，还是关键行为指标，也就是KBI？这个跟前面说到的企业考核理念有很大关系。

➯第三个要素是考核方法：是采用以固定薪酬为基础，达成率为系数的KPI考核，还是能客观地捕捉个人行为能力的360绩效反馈？

➯第四个要素是成果分配方式：是采用提成制，还是总薪酬制？这背后的核心区别就是你是在增量思维，还是存量思维做激励？

➯第五个要素是固薪设计，也就是固定薪酬设计的部分，是采用基薪（Basic Salary）制，还是底薪制（Base Salary）制？一字之差，哪个用来招人，哪个是用来吸才的？企业把员工当“人”，还是当“才”，也许就反映在这里了。

其实，无论普通企业还是优秀企业，激励方案中或多或少都包含这5个财务要素，但是如何设计、运用和管理这5个要素，让企业走上了良莠不齐的道路。我会把中金和华尔街投行等企业这方面的思路和做法分享给你，供你参考。

刚刚我介绍了一体两翼的其中一翼：财务维度。

这个激励管理方案还有另外一翼：非财务维度。非财务维度由3个要素组成。

➦第一个要素是价值观。价值观需要跟企业的愿景和使命互动，简单来说，愿景是用来憧憬和实现的，使命是用来达成的，而价值观是用来规范实现愿景和达成使命的行为标准。你想让员工做到什么，就应该考核什么。

➦第二个要素是组织架构。在大多数的管理学研究中，都不会把组织架构作为激励管理的维度来讨论，但在我多年的实践和咨询中，发现企业的组织架构是“多体化”（Multi firms under one roof），还是“一体化”(One-firm)，会对激励管理的效果产生很大的影响，而优秀企业大多数都是通过公司一体化组织架构来强化激励管理的。这也是一个非常有趣的发现。

➦第三个要素是晋升管理。晋升和奖金都是很好的激励工具，但是它们在本质上有什么不同？为什么说晋升是“微博式”激励手段？奖金是“微信式”激励手段？优秀企业和普通企业，对待晋升管理的最大不同点是什么？优秀企业是如何通过晋升管理，产生激励“优秀”，淘汰“落后”的压力？

其实呀，在非财务维度方面，价值观、组织架构和晋升管理这3个要素是优秀企业的强项。它们在这方面做得比较到位，有明确的章法，我们的课程还会详细介绍。

总结一下，一体两翼里，财务维度是确保做好激励框架里的“激励部分”incentive，如现金等，属于外在的因素，非财务维度是确保做好激励框架里的“动机部分”motivation，如自我实现等，属于内在的自我驱动力，两个部分完整结合形成一个可持续的激励框架。

4.“一体两翼”激励管理课程与其他类似的课程有什么不同？

另外，我想特别说明的是，优秀企业之所以能把普通企业甩几条街，关键不在于他们的要素更全面，而在于他们在践行“一体两翼”管理框架的时候，在理念、方法论和工具上大相径庭，尤其是在理念方面的差异最明显。而这也是我们这个课程跟其他类似的课程最大的不同之处。

很多激励课程更多关注的是如何做激励方案，属于工具层面的Know-how，也就是知道如何做；我们在这个的基础上增加了方法论层面的know-what，知道做什么，以及理念的层面know-why，知道为何做，进而逐步把组织转变成一个可持续激励的组织，形成一个“全面绩效管理”体系（Total Performance Management System）。

我把这三个层面的内在逻辑关系，总结为PMT思维模型。

所谓P就是英文的Philosophy，直接翻译就是哲学的意思，我更倾向于把它译成理念。M是英文Methodology，就是方法论的意思，T代表Tool，是工具的意思。

理念、方法论和工具之间的逻辑关系是理念驱动方法论，方法论决定工具，工具践行理念，这是一个脱虚向实的推进过程。

比如，如果我们学习优秀企业，把对员工的激励考核的理念，从结果主张转化为过程主张，那么“高维KPI+个人KBI的考核”就是反映这种理念的方法论，360度绩效反馈就是践行这一理念的工具了。

PMT思维模型是我在众多优秀企业工作期间培养出的一种思维模型，因为在工作中，大家都有意无意地运用它来解决问题。我发现它非常神奇，掌握好以后，可以帮助你快速发现本质的东西和最佳的解决方法。

它不属于知识范畴，而是属于智慧范畴，也是咱们这门课里，我想要额外教给你的一种思维方式。

5. 这门课程适合谁来学？

说到这里，你可能会有疑问，这门课适合谁听呢，你适合吗？

我认为最应该听这门课的人，是那些在企业激励的探索路上的人，是正在寻找考核激励、game changer——做破局者的人。

当然，对于不同的职场角色和企业，建议你用不同的方式来学习这门课。

◐企业老板/CEO/CHO等高管

首先，如果你是企业老板/CEO/CHO，我建议你组织团队一同学习，让这门课变成你企业内部的学习计划。

◐中层管理者

其次，如果你是人力资源部总监或者部门负责人等中层管理者，你可以一边学习，一边跟同行和同事探讨，如何在实际工作中践行这个“一体两翼”激励管理框架。

◐HR小白

此外，如果你是HR小白，你可以和其他学员相互督促，在学习课程的同时，阅读我的《重新理解人力资源》，以及其他有关HR管理的经典书籍，通过大量阅读，你将彻底搞懂这个“一体两翼”激励管理框架。

◐业内同僚

又或者，如果你是人力资源方面的专家，我们可以相互探讨，如何把更多前沿理念和思维，应用到提升企业激励管理的过程中。

6. 为什么来听这堂课？

总的来说，我希望我的这门课程可以给你带来下面这些收获：

1. 让企业的激励管理建设少走弯路、少踩雷、避开阻碍企业发展的致命陷阱；

2. 快速梳理和设计可持续的组织激励框架，支撑企业做大、做强、做久；

3. 建立长效的组织激励机制，激活组织、激活个体，摆脱年年讨论激励管理的怪圈；

4. 像优秀企业那样，在可持续的激励框架下，员工忘我地工作。

如果你已经心动了，那就赶紧加入我的《向优秀企业学激励》课程吧！希望在之后的课程中，我们可以一同进步，让你的大脑完成一个激励管理的范式转变， 通过PMT思维模型，为你的企业打造一个可持续激励的管理框架。

我是肖南，我在湛庐阅读等你。