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后浪奔涌向前，千禧宝宝们为代表新兴消费势力的崛起，掀起新消费主义的浪潮。新零售落地，互联网为代表的新技术植入零售业，正在重构人货场。

这些，对拥有敏锐的消费洞察力的企业而言，是机会。这些，对于固守品牌营销旧地图的企业而言，已经被时代甩在身后。品牌至上主义已经跌落神坛，消费者至上开始深入人心。

如何消除消费信息不对称鸿沟，拉近品牌与消费者的距离，精准洞察消费者，与消费者紧密连接，高频互动，进而改善商品全生命周期的价值链，这是本文与您共同探讨的话题。此外，我们为您呈现直面消费者的路径和启发，供您参考。

01 直面消费者，是企业生存之本

直面消费者，是一个鲜活的话题。咱们从笔者身边的一个案例说起，让大家来感受一下直面消费者的力量。

二零一零年三月，成都美食街一品天下，老向加盟的重庆某品牌火锅店，顾客盈门，生意火爆。差不多个把月后，老向火锅店对面的招牌换了，新开了一家名叫西蜀坝子火锅店，门脸只有老向店铺的半边大，店里没什么生意，冷冷清清。

二个月后，西蜀坝子火锅店的生意开始火了，老向店里的不少食客也被吸引而去。这让老向有点好奇，论味道老向自信店里的重庆老师傅炒的底料，论品牌和门店形象，西蜀坝子更没法子和老向门店比较，凭什么抢走我的生意？为了弄明白西蜀坝子的秘密，老向派亲信到西蜀坝子潜伏，结果多少有点出乎老向的意料。西蜀坝子的底料并没特色，也没有秘密，唯一的特点是长期请顾客试吃，通过大众点评邀请顾客，街上派优惠券邀请顾客，不断根据顾客反馈进行优化底料味型，优化油碟蘸料调制，优化菜品的种类，优化菜品的分量等等不一而足。

眼下又是阳春三月，西蜀坝子的直营店已经近十家，老向加盟的重庆火锅却早已被成都食客们所遗忘。如果说，当年老向加盟的重庆火锅店胜在品牌连锁的知名度，那么，西蜀坝子火锅店的生意由淡转旺，走的更远，凭的是敢于拥抱顾客的决心，这正是直面消费者的力量。

餐饮业，在成都充满机会又竞争残酷。机会在于这里有大量饕餮的食客，他们对美食的诱惑一向没有任何抵挡能力，竞争残酷在于食客们只会用味觉投票，那怕你品牌再大，知名度在响，在成都没有味道是行不通的。曾经，火极一时的谭鱼头火锅、味漫江湖菜、老灶火锅、巴国布衣，追究敌不过时间变化和食客味觉的迁移。要在美食之都活下去，就要敏感地把握消费者的变化。

直面消费者是企业成功的不二法门，餐饮如此，零售同样如此。

02 过去，零售企业离消费者不够近

在相当一段时间里，零售业的品牌商们离消费者不够近。与餐饮业的市场集中度低，供应链标准化程度低相比，零售业市场集中度高，供应链标准化程度高，这让零售企业可以依靠渠道垄断，或者依靠品牌营销影响消费者，这也是零售业的品牌淘汰率不及餐饮业主要原因。

早期，消费者在“高高的柜台”外面。上世纪八十年代初，国内正在着手解决供给不足的矛盾，零售是渠道为王的时代，谁能在百货的柜台里买到缝纫机，买到自行车，买到电视机，谁就能先娶到媳妇。彼时，零售业不需要洞察消费者，重点在搞定供应链。

后来，消费者在“高耸的渠道”外面。上世纪九十年代初，大量品牌开始涌现，娱乐明星、体育明星、商界名人纷纷登上屏幕为品牌代言。品牌商通过营销在消费者中建立了知名度，发展大量加盟店，通过给加盟店批发商品，品牌商们赚得盆满钵满。彼时，消费者踩着品牌商的营销节奏到店消费，这是品牌至上的年代，

尔后，千禧青年们为代表的新生消费力量崛起，消费者主权意识觉醒，线上线下零售融合，无论品牌商还是零售商都面临全新的挑战。上世纪九十年代鲜活在商场一楼的品牌，现在仍然留存到商场的品牌不到三分之一。品牌营销已经无法吸引顾客，广告策划人这帮聪明的大脑接不住汹涌澎湃的后浪。依靠心理学的营销，依靠天赋聪明的直觉营销，都不及消费数据来说话。通过POS机，通过电商系统，尽可能把消费行为数字化，用敏捷的供应链来响应消费变化，这成为零售业直面消费者的开端。

03 演进，直面消费者三个启发

代表快消的7-11和代表快时尚的SPA，在洞察消费需求和敏捷供应方面，成为零售业直面消费者的样本。以电商平台进行渠道扁平化，直接触达消费者，是近十余年零售业值得关注的样本。通过多维线上社群，连接消费者，与之互动，反向改进商品设计，树立品牌外部形象，这同样是直面消费者的典范。零售业的这些经营方式的演进，为众多零售企业直面消费者的重要参考，下面我们分别介绍这三种演进。

其一，通过数据洞见需求，敏捷供应链响应需求，成为零售企业的重要能力。

2006年前后，H&M、ZARA 、UR等快时尚品牌先后进入中国市场。快时尚品牌们大多数采用SPA模式（Specialty Store retailer of Private label Apparel，即自有品牌专业零售商经营模式），通过POS系统（Point of sales，即终端销售系统）快速的把门店销售反馈给供应链，快速补货，降低库存滞留天数，提升零售利润水平。这种快速补货的能力，被本土品牌李宁称之为快反商品模式。值得一提的是，较传统便利店的三天补货一次，7-11门店采用一天补货三次，同样通过POS系统和敏捷供应链能力，响应消费需求变化，这同样被更多的零售企业借鉴学习。无论是ZARA，还是7-11，他们带给国内同业零售企业的是重视消费需求，并快速响应消费者。

其二，通过电商平台开店，直接触达消费者，分析消费行为数据，成为众多品牌商的必选项。

线下渠道不利于新品试错，无论是供应链还是数据收集反馈都不及电商平台。线下推广新品类，需要多地域多样本才有代表性，在重点店铺铺货，库存分散，供应链成本高，此外数据的实时性和用户画像精细度都不及电商平台。电商平台流量集中化+四通八达的分布式物流，天然具有全域覆盖的优势，能快速聚集全国各地需求，适时反馈新品试销效果，及时改进，这些在线下店铺的可操作性更难，成本更高。特别是创业型品牌商，只需运营一家网店，就能直接掌握消费者的画像，地域分布、品类喜好、购买频次、购买习惯、客单价、价格敏感度等等。日化品牌蓝月亮通过京东超市大数据洞察，推出C2M款，在2020年618促销创下销售记录，促销日成交额超过5月日均的100倍。从洞察消费者需求出发，关注用户体验，研发更适合中国家庭清洁习惯的产品，这是蓝月亮成为洗衣液领导品牌的密码。

其三，线上社区、社群以及自媒体的形成，打开品牌商与消费者互动的通道。

互联网的发展，形成了电脑WEB、手机APP等形式的线上社群。消费者无处不在，可能在浏览天猫店的某个评论，可能在微信的某个群里畅聊，可能集结于微博或豆瓣的某个话题小组，可能在分享小红书的某个笔记，可能正在撰写值得买的某个测评，也可能流连于拼小圈的好友分享，也可能在快手抖音里直播，形式多样，不一而足。消费者的发声和互动的渠道，成为品牌商营销的关注方向。各类MCN(Multi Channel Network，可简单理解为网红经纪人机构)、KOL(Key Opinion Leader，意见领袖)、KOC（Key Opinion Consumer，关键意见消费者），成为营销机构的新宠。2021年3月，值得买旗下有助科技与南极电商合作，南极电商授权有助科技在抖音渠道运营和销售南极电商相关商品，第一年授权费不超过8000万元，从内容聚合流量，再到流量精准分发变现，这个链条的闭环，释放出线上社区的能量。

04 直面消费者，洞察与救赎

新消费势力崛起的背景之下，对零售业的品牌商们而言，挑战与机会并存。

这几年，有的品牌业绩下滑，收缩门店，最后黯然退出市场。发韧于澳洲，从上世纪九十年代在大陆开始流行，风光近二十年的休闲品牌真维斯，门店收缩，销售业绩从高峰期的年营收40多亿走向破产边缘；女装品牌艾格，当年占领多家知名商场一楼，受到招商主管的青睐，最后走向破产边缘；快时尚品牌C&A、GAP等品牌，选择出售中国业务。

这几年，有的品牌嗅觉敏锐又行动果敢，他们捕捉细分领域的机会点，在短短的几年里，成为同品类当中增长最快的黑马品牌。

他们当中，有以日系简洁明快的外包装，锁定无糖饮料的元气森林，在短短4年时间，这个新锐品牌成为气泡水领域的品类领先者。他们当中，有主打健康理念，锁定低温无添加的新派酸奶简爱，成为2020年业绩增长最快的低温酸奶品牌。他们当中，有主打东方古典之美的彩妆品牌花西子，花西子从天猫店、直播等新兴渠道被更多消费者所熟悉。以上几个品牌的成立时间都在2016年以后，他们或从消费者的消费理念进行突破，或从新兴的文化力量为出发点，洞察到市场机会，成为品类的引领者。

与新秀品牌不同，传统品牌的包袱要重一些，顾客对品牌已形成固有认知，时不时媒体会用“品牌老化”来描述品牌的状态。如何打破消费者的认知，强化消费者对品牌的好感度，直面消费者成为他们自我救赎之道，下面咱们看看安踏和耐克的做法。

05 安踏，全面数字化转型和渠道变革

2020年8月，安踏集团提出，未来十年要让安踏从知名品牌变成至爱品牌。在此大背景下，安踏提出了直面消费者计划，这一计划由数字化转型和渠道变革两部分组成。

如果说，知名品牌安踏，是通过营销+产品建立起来的，那么，至爱品牌安踏，则需要品牌更懂消费者，为每个消费者提供针对性的商品和服务，直面消费者计划变得尤为关键。

受新冠疫情影响，2020年2月，几乎所有服装品牌的线下门店都运营停滞，如何快速展开销售消化库存，回笼更多运营的资金，是每个服装企业都面临的挑战。安踏集团率先引入直播、微商城等工具，发动全员进行线上分销和推广，这大大提升了商品的触达消费者的覆盖面，这也成为安踏集团2020年上半年销售业绩领先的重要原因。这是安踏布局数字化转型和直面消费者的重要驱动力。

在数字化转型方面，安踏通过全面数字化，精准洞察消费者需求。安踏提出构建品牌私域流量中心，建设数据中台，通过各个消费触点收集数据，强化与消费者的连接和互动能力，对消费者进行全方位的精准洞察，提升消费者体验和品牌粘性。通过消费大数据驱动商品运营，打通商品全价值链，打造一个覆盖全集团、多品牌、全价值链、线上线下打通并且能够支持国际化业务的中台。

在渠道变革方面，安踏通过渠道扁平化，融合线上线下资源，提升零售响应能力。渠道变革，安踏有两个指标，其一，未来五年安踏集团线上业务占比将超过40%；其二，安踏直营占比超过60%以上。直营化的好处是可以享受全面数字化的红利，规模化的利用终端资源，更直接地掌控线上线下的全部资源，利于线上与线下零售策略的全部打通，更快速的响应消费者的需求，与快时尚的SPA模式颇有相似之处。此外，迪桑特、斐乐的直营化成功，也在表明整合资源的成功，也是安踏更大规模推动直营化的重要原因。

06 耐克，用户驱动

如果说安踏的直面消费者计划是大刀阔斧，大开大合，那么耐克的直面消费者计划则从小处着手，由点及面。

在运动鞋领域，穿着舒适度是消费者对这个品牌的直观感受，耐克则着手改变这一痛点。由于每个人足型不同，有的人是埃及脚型，足趾从大脚趾到小脚趾呈斜线状；有的人是希腊脚型，第二指最长，足趾长短呈山字型分布，除了足趾，足弓、脚跟的型状都会影响对鞋类的穿着体验。基于改进鞋的穿着舒适度出发，耐克推出的Nike Fit，通过3D扫描技术，对足型进行数字化，传导到鞋的生产端进而穿着舒适度。足型数字化，背后是顾客的数字化，为后续的互动和营销带来可能。

除了Nike Fit ，耐克还建立了Nike Run Club（跑步APP）、Nike Training(训练APP)等APP，耐克通过线上对训练指导，连接更多运动爱好者。值得一提的是，2020年，受北美疫情影响，众多健身房关闭，耐克的训练APP推广取得不俗增长，耐克在2021年度第一季度电话会议上表示，会员季度活跃度超过50%。跑步APP的下载量亦在2020年创下连续4个月下载量过百万次的新记录。这些举措，对顾客和准顾客进行数字化，有力支撑着耐克的用户驱动战略（Consumer Direct Acceleration）。

2021年2月，耐克收购了数据分析平台Datalogue，耐克总裁兼首席执行官John Donahoe称：“收购案有助于增强耐克将数据转化为用户洞察的能力，和公司战略「用户驱动」相一致，通过加深和用户的链接，提供个性化服务。”显然，收购Datalogue，是为耐克的直面消费者服务。

07 D2C，大处着眼和小处着手

直面消费者是一项系统性工程，当从大处着眼，小处着手。

大处着眼，要审视企业的产品形态，供应链能力，通盘考虑资源，理清直面消费者的路径。

客单价低、SKU偏少的品类型企业，线下渠道的自营化资产过重，成本过高。可以尝试从线上社群和构建私域流量池，来洞察用户消费行为，直面消费者，优化供应链和商品。

拥有多品牌，线下渠道多的重资产企业，则可参考安踏的自营化策略，共享会员池，共享人力资源，共享营销资源，通过数字化洞察消费需求，缩短销售链路，提升供应链和零售体系的规模化协同能力。

小处着手，要研究消费者的痛点和可连接点，由点及面，实现用户的数字化，通过用户的数字化驱动商品优化和门店营销优化。

小处着手，可以尝试从对某一类消费者的洞察开始，推出单品，从单品逐步撬动品类。比如消费电子的华为，从手机开始，撬动小屏的手表和手环，再撬动大屏的电视，逐步浸透。

通过线上渠道直接触达，亦是品牌企业与消费者互动重要方式。2020年，丸美股份的线上渠道销售首次超过线下销售，成功助力企业逆势增长，来看看丸美的方法。一方面，丸美团队通过线上直播，增加消费者对化妆品牌及化妆知识的触达率，为线下门店的到店体验和线下活动进行引流；另一方面，丸美加速电商能力的建设，在小红书、抖音、微信小程序等渠道开设直营店铺，同时加大私域流量的运营力量，与 30 多个头部 MCN 机构进行合作，助推电商渠道的业绩增长。

此外，触达消费者的窗口和渠道丰富，企业要找出适合自己的方式。比如公众号、抖音号、视频号、官方微博，官网，商城等等。消费电子品牌小米，早期通过社区收集粉丝反馈，迭代MIUI，后期通过微博进行全员营销，都是触达消费者的成功案例。

直面消费者，还要结合企业自身的经营模式进行取舍。

比如安踏，是纵向一体化的经营模式，从生产到零售，全是自营，此外，鞋服行业对尺码的管理又尤为重要，稍有不慎就会形成首尾两端的大库存。利用数字化工具精准精细地获取消费数据，重构全链条的价值具有重要意义。比如耐克，其采用轻资产的经营模式，经营的重心在直接获得消费者反馈，改进品牌营销和产品设计，那么如何轻量化的收集用户数据，针对用户反馈改进产品设计和营销推广，就是耐克数字化的重要任务。

直面消费者，是新消费主义浪潮下零售趋势，亦是企业生存之道。根据企业自身的特点，路径可能不同，但本质是贴近消费者，聆听消费者的声音，更好洞察消费需求，改进商品和服务，优化从供应链到零售的价值链，进而重塑品牌。

（完）3.22初稿 3.24修改