销售捍卫荣誉的正能量句子朋友圈

作者丨迈克尔·温伯格

2010年年底，我最后就职的那家公司的高管参加了一场重要的会议，在那次会议中，莉兹·怀斯曼担任主讲嘉宾。她刚刚出版了一本充满正能量的书。该书出版后大受欢迎，成为《华尔街日报》畅销书。如果只是说她的演讲对我的前同事和我产生了巨大影响，那么这可能是一种严重的轻描淡写。

我们中的好几个人立马读了怀斯曼的书，并开始公开讨论书的主要议题。这不但帮助我们能够更清晰地阐述与我们合作的那位CEO的失败（那位CEO 恰好是怀斯曼在书中描述的其中一种管理风格的典型人物），而且为我描述销售经理所犯的一种极其常见的错误提供了一个绝妙的措辞。

两种截然不同的领导方法

怀斯曼开展了广泛的研究，其中包括将管理者从本质上分为两大类，一类是“倍增者”，另一类是“递减者”。

倍增者

“倍增者”会使他身边的每个人都更优秀、更聪明、更有成效。他挑战团队中的下属，以提升下属的竞争力；提一些艰难的问题；描述宏观愿景，并分享实现这一愿景需要做些什么；积极调动团队全体成员的积极性，使他自己和团队的效率倍增。

人人都想为“倍增者”工作，书中引述了一些例子来证明员工会怎样克服重重阻碍、战胜各种困难，为这种类型的管理者最终取得胜利而奋力拼搏。

递减者

“递减者”则采用一种完全不同的方法，结果产生了与之截然相反的效果。他参加会议时，总是自己带上所有的答案，并且一定要让每个人都知道，他就是会议室里最聪明的人。他不会指着自己和下属员工需要征服的目标并要求他们尽最大努力去征服，以此调动手下员工的热情和智慧，而是只告诉下属员工要做什么、应该怎么做。

他就是天才，想成为每一个故事中的英雄人物。他可能会耗干下属员工的精力和智慧，进而对团队的整体绩效产生负面影响。即使我只是写下这个段落，回忆起我为这类管理者工作时的种种痛苦和沮丧，一种本能的极端厌恶感仍会在我的脑海中油然而生。

“倍增者”和“递减者”的这个概念极有说服力，而且易于掌握，所以我相信，只要读到这些内容，你便可以将你认识的经理和高管分别归入这两个类别中。因此，让我们将这一真理应用到销售团队管理中。

[美]迈克尔·温伯格 著 中信出版集团

在怀斯曼的书中，她向管理者提出下面这个发人深思的问题: 你到底是天才，还是天才制造者？我将这个问题稍稍做了修改，以便更加针对销售团队管理者：到底是英雄， 还是英雄制造者？

这个问题的答案对销售部门的健康与成功极其重要。重要到什么地步？倘若我在研讨会期间站在演讲台上问你这个问题，问完之后，我会长久地站在那里等你回答，让你在这段尴尬的沉默里凝神思考你的答案将产生的巨大影响。它真的很重要。

我能不能大胆地请你放下这本书，抓起一支笔和一张纸，并且在纸的最上方写下这样一个问题：“作为销售团队管理者，我一直扮演着的是英雄的角色，还是英雄制造者的角色？”深入思考这个问题，考虑你的心态、你的言语、你的行为， 以及你怎样对待销售机会和下属。不要在这个练习中自欺欺人，你在练习中发现的问题，将是你从这本书中能够吸取到的最重要的经验。

欢迎回来。我只是希望我们用一杯咖啡的时间来减减压，以便我可以了解你的想法。我之所以在这个问题上如此大费周章地描述，是因为我亲眼见过太多的销售经理具有英雄情结，只想等待一个机会穿上超人的紧身连体裤和披肩，以便挺身而出拯救这个世界。

具有英雄情结的销售经理会影响团队的干劲，具有英雄情结的销售经理会以多种不同的方式展示自己。

在销售周期的早期，我们看到他在销售拜访时逞英雄。他不是让销售员来引领演示、谋划策略、主持会议，而是像一位过分热心的飞行教官，为他的飞行员学生安排好一切，并且在学生犯了轻微错误或者稍有犹豫时，立即接手控制飞机。这样的经理不满足于坐在副驾驶位置，因此，在与客户或潜在客户交谈期间，会不满足于扮演他自己的角色，而是想尽一切办法来掌控操纵杆和方向舵，并大叫“这是我的飞机”，从而操控着整架飞行。在销售中，他会迅速发挥主导作用，亲自拜访潜在客户或客户。他知道自己有这个习惯，他会先拜访完，过后再告诉销售员，这位潜在客户太重要了，不能有半点马虎，所以得由他自己来做这次销售拜访。

具有英雄情结的销售经理还会用这个做借口：他想为销售员“示范这种方法”，以便他们理解应当怎么来做这些事。的确，公司有的时候要求资深员工挺身而出，帮助资历较浅的员工摆脱困境，但是，棒球队的老板会在比赛正在进行时跑出休息棚，从击球员手中抢过球棒并跳进击球区吗? 不会，那是很荒谬的。除了违反游戏规则外，这也一定不是提升球员技能的最佳方式，对不对？

到了销售周期的后期，具有英雄情结的经理会找另一些机会挺身而出并拯救这个世界。我亲眼见过，一些销售经理发现了某笔真正热门的销售业务，而那个时候并不需要他们的参与，但不知怎么的，在这笔大业务即将签约时，销售经理会想方设法让自己介入其中，目的只是为了在合同文书上留下他们的手印。另一些经理擅长在原本已经很完美的展示和提议中寻找“瑕疵”。他们的英雄情结迫使他们提出一些通常不必要的修改——同样，他们的手印可以留在最终的成交合同上。真是可笑。

如果说这些违背道德的行为还不算太坏的话，那么，更令人厌恶的是有些销售经理在描述一桩业务时，往往把功劳部分地归到自己身上。无论是在公司大会上站起来发言，还是在高管委员会的会议上谈论成功销售的经验，不知道怎么回事，到最后扮演英雄角色的总是销售经理而不是销售员。他是第一个打开客户大门的人，他成功摆平了潜在客户的异议，改变了历史进程，他在最后一分钟修改了糟糕的演示环节，或者，甚至亲自向客户演示，他及时出手干预，使得一笔业务重新恢复生机。给我递个垃圾桶来吧，因为回想起这些例子，我会忍不住想吐。

我的前销售经理唐尼·威廉姆斯后来成为我的咨询合伙人，很久以前，他就教我，销售既要用心，也要用脑。

如果说有些什么事情一定会使销售员的心灵受到伤害的话，那一定是销售经理偷走他的荣誉和功劳。

最出色的销售经理是“倍增者”，他们会为了麾下的员工而压制自我。他们懂得，自己的使命是通过下属销售员来取得成功。他们不会对每一个细节都进行微观管理，而是在必要时提出富有洞察力的问题，质疑当前的状况以及销售员采用的方法。他们不会一有机会就出手干预并接管任务，而是寻找指导的合适机会。

伟大的销售经理把功劳归到他领导的销售员身上，不会费尽心机去窃取别人的荣誉和功劳。他们出手干预，常常是为了保护手下的员工，而不是将他们置于更大的危险中。

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