绩效考核的名言

绩效考核的名言

1.绩效考核管理的名言名句有哪些

【绩效考核】：

是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

【绩效考核的作用】：

1、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

5、人员激励

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

2.关于绩效考核

绩效考核之我见 绩效考核的说法和做法不是新鲜内容，在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。

此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。

但是篇幅所限，可能没有新意、也可能有谬误，或者挂一而漏万，权做交流吧。 一，从定义出发，理解绩效考核的意义 所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。

绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效能、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。

管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。

这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。 综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若骛的原因。

然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为灵丹妙药，排除万难，强力推行。

但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？ 二、考核的出发点和方法 一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。

绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。

通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。 出发点明确了关键的就是方法了。

其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系，和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。

三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系 有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。

那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。

考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。

但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者的水平是极好的检验。

如果制定考核标准的人对生产过程一无所知，对部门的组成和各自的职责听都听不明白，怎么可能制定出好的考核标准呢？许多考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。

四、定量指标和非定量指标 最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。

或者要求必须完成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。 事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。

有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字，而不是数字来描述。

所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。

五、绝对指标和相对指标 有这样一组数字，描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。

这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。

所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。

一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。

六、关于岗位说明书 岗位说明书的是考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。

所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进。

3.绩效标语,急

满意答案骑根稻騲飞！4级2011-12-02呵呵，你们头真能折腾你啊，可见HR从业者的现状哟，我给你几个原创卖弄一下啊，记的标上作者啊，呵呵。

1.持续改进--就是最大的绩效。2.管理者的要务就是培训并帮助下属成长。

3.因为知识和积累的不同，多做可能多错，但是少做一定会多失。4.用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。

5.完成岗位职责，时刻用“绩效第一”的理念激励自已。6.考核是措施，绩效是体现！用科学的方法优化措施，用合理的指标，体现绩效！好了，一口气就写这几个先让你参考吧。

补充： 再补充一点吧。从您的问题可以看到，你所在的公司的绩效管理已经背离了HR管理的方向。

一个好的绩效管理文化，不是单靠几句标语就能体现了。当然，绩效标语是可以起到一些软作用。

我们在设计绩效管理体系时，要注意绩效管理的文化方向，比如，我们是要提倡业绩第一的理念，还是持续改进的理念，是提倡建立绩效开端的理念，还是推动绩效深入开展的理念，这个关系到你是否能取得成功。然后，我们要选择工具，方法，推进阶段，管理措施，效果评价，人力资源效评估等等。

比如你是要选择KPI为基点，还是360度评价为基点，谁来负责，何时推动，如何动员，过程分几个阶段，效果与数据来源的提取等等，这样才能保障你的绩效管理成实效。一两句话也说不清楚，需要对企业现状作好分析，围绕公司所关注的重点，来设计绩效管理体系，这样才是有保障的。

你一个HR的小职员，连公司的绩效文化理念是什么都不知道，如何写标语啊？这个流程有问题，我言重了哟，呵呵。

4.评价员工工作态度好的句子有哪些

1、他工作热情高；人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较 快、受到大多数客户的好评。

2、她工作认真，负责；工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于 合作，起带头作用。

3、该员工作为经理特别助理，工作态度认真负责，能认真完成经理交代的各项任务，并能应对各种突发状况，其工作得到了领导的认可，值得各位同事学习。

4、该员工工作成绩进步大，悟性较强，能很快适应新的岗位，能随时根据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，能有效改进自己的工作方式，从而在工作中收到良好效果。

5、该优秀员工勤恳务实，善于学习，对本职工作兢兢业业，注重个人成长；工作成绩进 步大，业绩发展迅速， 或有效改进自己的工作方式， 从而在工作中收到良好效果； 悟性较强，能很快适应新的岗位，在新的业务区域可以立即开展工作；能随时根 据工作需要调整工作方法和端正心态，不断反思自己，注重个人成长；能在业余 时间精专业务知识，提高工作能力；悟性高，工作认真勤奋，吃苦耐劳，进步很 快，在新人中起到了榜样作用。

6、该同事今年工作成绩进步大，工作认真，业务知识扎实，业绩发展迅速， 工作态度端正，遵守公司规章制度，能积极完成公司的任务。

7、此优秀员工工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧；工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也 在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样；能胜任本职工作，爱 岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

5.激励名言有哪些 薪酬绩效问答 薪酬绩效培训

1、最曲折的路有时最简捷。——孚希特万格

2、卓越的人一大优点是：在不利与艰难的遭遇里百折不饶。——贝多芬

3、正路并不一定就是一条平平坦坦的直路，难免有些曲折和崎岖险阻，要绕一些弯，甚至难免会误入歧途。——朱光潜

4、暂时的失利，比暂时的胜利好得多。——阿卜·法拉兹

5、在科学上没有平坦的大道，只有不畏劳苦沿着陡峭山路攀登的人，才有希望达到光辉的顶点。——马克思

6、由于时光转瞬即逝，无法挽回，所以说它是世间最宝贵的财富。滥用时光无疑是人们最没有意义的一种消磨方式。——毛姆

7、一个人在科学探索的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，要在实践中勇于承认和改正错误。--爱因斯坦千磨万击还坚韧，任尔东南西北风。——郑板桥

8、小孩是经过跌倒再跌倒，才逐渐长大的。——苏联

9、我只惋惜一件事：日子太短，过得太快。一个人从来看不出作成了什么，只能看出还应该做什么……——居里夫人

10、我之所以能在科学上成功，最重要的一点就是对科学的热爱，坚持长期探索。——达尔文

11、不经巨大的困难，不会有伟大的事业。——伏尔泰

12、我认为挫折磨难是锻炼意志增加能力的好机会，讲到这一点，我还要对千方百计诬陷者表示无限的谢意。——邹韬奋

13、不识坎离颠倒，谁能辨，金木沉浮。——宋·吕岩

14、发明家全靠一股了不起的信心支持，才有勇气在不可知的天地中前进。——巴而扎克

15、对自己不满是任何真正有才能的人的根本特征之一。——契诃夫

16、对于不屈不挠的人来说，没有失败这回事。——俾斯麦

17、从跌跤中学会走路。——哈萨克族

18、成功的科学家往往是兴趣广泛的人。他们的独创精神可能来自他们的博学。多样化会使人观点新鲜，而过于长时间钻研一个狭窄的领域，则易使人愚蠢。——贝弗里奇

19、成功=艰苦的劳动+正确的方法+少谈空话。——爱因斯坦

20、不知道并不可怕和有害。任何人都不可能什么都知道，可怕的和有害的是不知道而伪装知道。——托尔斯泰

21、不要在已成的事业中逗留着！——巴斯德

22、发明是百分之一的聪明加百分之九十九的勤奋。——爱迪生

23、凡在小事上对真理持轻率态度的人，在大事上也是不可信任的。——爱因斯坦

24、给孩子多多提供尝试机会也是实施挫折教育的有机组成部分。孩子一旦被剥夺了尝试的机会，也就等于被剥夺了犯错误和改正错误的机会，因此也不可能迈向成功之路。——德国著名教育专家舒马赫

25、坏事的道路顺溜溜，成事的道路弯曲曲。——维吾尔族

26、患难困苦，是磨炼人格之最高学校。——梁启超

27、今天所做之事勿候明天，自己所做之事勿候他人。——歌德

28、失败是坚忍的最后考验。——俾斯麦

29、生活就像海洋，只有意志坚强的人，才能到达彼岸。——马克思

30、奇迹多在厄运中出现。——培根

年底绩效考核，怎么让老板认可员工满意？丨人力资源实战大会

HRGO | 人力资源分享汇

DAY 3 - 张晓彤老师

第四届人力资源实战大会 | 项目组

大家好，今天跟大家分享的内容是《如何做好年底绩效考核》，主要和大家分享我踩过的坑，用我的多一些经验，带大家少走一些弯路。

首先问大家一个问题， 什么是年底绩效考核？

大家都知道，绩效考核真的非常烦。每个月有，每个季度有，而到了每年年底就是到了把它理顺的时候。什么人力资源规章制度、政策、考核，咱们该盘点盘点，哪个流程该改，哪个系统还不太完善。这些我们要在年底统一把它弄好。

但大家要注意，还有一个词叫绩效管理。绩效管理是天天发生的，绝对不可以攒到年底再干的，所以一定要把绩效考核和绩效管理这两个词分开。

这就是我今天分享内容的中心思想。

在正式讲之前，我先跟大家分享一下自己的工作经历。

我的第一份工作是北京一所重点中学的班主任，教英语。那会儿学校就有绩效考核，而我当时离职，还真的跟考核有点关系。

我们那时刚毕业，还是师范学院专业出身，年轻又不难看，教书的时候这些初中孩子们也特别喜欢我们这批年轻老师，对我们的评价非常高。我的专业水平、教学水平也还可以，学生成绩也不错。

但那时有一批一级教师和特级教师，50多岁的年龄，他们并不是英语科班出身，发音不太准，也有点严肃。但是他们的教学经验超丰富。家长超喜欢这些老教师，毕竟年轻教师看起来没有老教师靠得住。

所以家长对老师评估高，学生对我们新教师评估高。那年底怎么进行绩效考核？怎么评职称？评总分？

结果大家都懂的，新教师永远都是吃亏的。

这事让我纠结了很久。如果论工龄，那我的课时费就应该少，我也一点不着急。但是论 Performance，哪个班考多少满分，我一点也不输，凭什么我分这么低？为什么我的钱这么少？

所以当时我就觉得有点不公平。

后来离职后我就到外企工作，但可倒好，又踩坑了。

这家外企是世界500强公司，一切用结果说话，于是我们新人绩效“蹭”就上去了。但人家还有打江山、立下汗马功劳的老员工，工作了5年10年，慢慢身体落后了，绩效不如我们好了，每年强制淘汰5%，就被末位淘汰，卷铺盖走了。

这又不合适，没有功劳还有苦劳呢。

所以大家看，我在这两种企业的遭遇是相反的。

后来，我结束了10年的外企生涯，到民营企业去了。

那家民营企业很好，也是一切以结果说话，也有人性化管理。不过又有一个坑，就是相当数量的员工是关系户。虽然他们做的不是那么重要的职位，但也有关系网。我那时是中国区的人力资源总监，你说我动他们不动？他们绩效不好的时候，我不得盘算盘算，这是政府官员的侄子，如果我给他评个高分，政府官员会不会照顾我们一些？

这个不需要忌讳，这是企业正常的游戏规则，人在职场要知道这些。

所以你看，绩效烦是烦，但各家有各家的烦法，没有统一规律。

你跟着我写一个烦字，「火字旁」一个页数的“页”。你假想用一个小棍把“火”字拨开调顺，你会发现“烦”变成了顺畅的“顺”。

今天，我也是希望给咱们理顺点，用多一些经验换你的少一些教训。

接下来我们主要会讨论7大点：

1.流程与人。

2.过程与结果。

3.系统与局部。

4.评判与审核。

5.改善与知会。

6.最好与合适。

7.知道与做到。

01#灵魂拷问：你目前关于绩效的困惑，到底是“哪一款”呢？

在讨论这七大点之前，我们先灵魂拷问一下，让我看到你们的苦恼。我列了两款困惑，你目前困惑到底是哪一款呢？

左边这款是，我是HR小白，根本就没做过绩效模块，甚至没有上过张老师的M1全模块训练营，都不知道绩效考核有什么方法。

右边那款，我相信这种情况我们遇到的更多。我不是HR小白，我学过各个模块了，正在做绩效考核模块，我知道很多绩效考核方法，绩效系统的改善对我不是问题。但关键问题是，我知道的再多，头儿也不听我的，他有他的主意，我根本说服不了他，所以我空有一身功夫，我没地儿去使。

绩效系统、绩效考核模块是所有人力资源模块里最费力不讨好的，做了也没人说你好，不做又不行。

如果你是左边那款，你可以去听课。但如果你是右边那款，公司各层各面都不买你的账，怎么办？

接下来我们讨论那七个问题，就是帮你解决老板不买账的问题。

02#流程与人：改善流程和提升人，哪个更快？

好，我们先讨论第一个话题：流程与人。

提个问题，一般在公司里，你是先办事还是先办人，还是双管齐下？

管理大师彼得·德鲁克管理大师有一句名言：管理要解决的问题有90%都是共同的，但人是不同。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然不一样，但是差异可能是措辞不同、应用不同，而不是在原则上。所以我想说，流程的可参照性还是挺强的。

平衡记分卡怎么干，你上网一搜都是流程。

但是人的执行力是要提升的。我自己在4家不同企业遭遇过绩效考核不同的坑，有的是流程的事，有的是表格弄得不太好，但更多的就是人的事。

在我职业生涯千余家企业内训客户中，有效的管理各有高招。

比如我有一个客户，他的老总就总骂人，不做滚。但员工还挺喜欢他的，说，好吧，我滚了。到了第二天，说，老板我又滚回来了。他们就像父子或者说一个兄弟那样，员工士气也棒棒的，但你要在阿里京东绝对不能这样。

这就是有效的管理，他的员工吃这套就很ok。

但我也见过那种走廊上见着经理要鞠躬问好的，也见过那种直接坐在总裁的桌子上说我跟你说一个事的。

百人百姓千人千面，各公司有各公司的招。我就能抓死你，我就能留住你。

但是失效的管理弊病相似。一个是流程不完善，一个是人的执行力不够。

但流程不完善和执行力不够，这俩到底怎么改？

听我的，年底的时候去改善流程，看看表格哪不对、员工绩效手册哪不对，都去改一改。

但是，提升人太重要了，这是不能攒到年底再搞的，年底培训也不行，已经晚了。

绝大多数公司是月考、季考，你得时时刻刻跟中层管理者沟通，提升他们的沟通技巧、倾听技巧、同理心技巧，记录员工绩效的技巧、夸他们的技巧、批评他们的技巧。你这么多技巧哪能攒到年底12月再干？绝对不可以。

但流程如果月月改、季季改，它就不叫流程了。所以它再不完善，再需要改，你可以稍微攒着到年底绩效考核的时候，我们统一改好了，第二年去执行。

我们要天天琢磨人，年底的时候琢磨流程。

因为流程系统是一个特慢的过程。人力资源刚想改一些系统流程，结果发现老板的思维比你改流程还快。你刚改了一半流程，他思路又变了。你说我为了适应你这个思维再改，这不叫事了。

流程是变革，任何不同于以往的举动，都会让员工和管理者产生不舒服的感觉，怎么改都有人不同意。不是不好，只是跟原来做法不一样了，大家就可能会不开心。

所以我要多一个心眼，一年365天，时时刻刻把打造人放在心上。哪怕你今天一节课就教怎么有效地夸赞员工，也是可以的。

03#过程与结果：人事人事，通过人来成事

接着这一篇的内容，我希望你能直接带给你的顶头上司。

我们看一个场景：小王到咱们公司入职了，想想看他前前后后经历了多少东西？你对他实施这些东西，结果是不是为了他有更好的绩效？他有更好的绩效到底是为什么？我是做活雷锋，把小王绩效打造的高的，让他在世界上更有竞争能力吗？我做企业也不是完全为了这个，我把他打造得绩效特别好，是为了企业能有更好的绩效。

人事，就是通过很多人最终成事。成事才是终极目标。

所以，为什么我不告诉老板，咱们辛辛苦苦的，先发布招聘信息从候选人里挑合适的，这个叫「招」。这里头小王过来面试，这叫「面」。然后剩下三个人筛选，小王不错，我要他了，这叫「聘」。进来以后他上班了，还有3月6个月试用期，这叫「招」。所以他在成为公司的固定人口之前，咱们就干这么多事儿，其中一个环节断了，你都得重新招一回。

小王成为你正式员工了，你对他倾入的心血更多。你要培训他、辅导他，好不容易他能独立操作了，你给他派活授权。他干活去了，你还要激励他，再培训再辅导，持续观察他，还得记录他哪好哪不好。你记录哪好哪不好，还不能攒到年底再跟他说，而是时时刻刻及时反馈，多辛苦。我们对小王还要对他工作打分考评，这叫绩效考核。甭管一个月一次还是仨月一次，你都得评分。评完分还得跟他绩效面谈，告诉他为什么这么好，为什么这么不好。然后对绩效不好的人我再培训，再辅导，继续追踪，对绩效特别好的人，我多发钱、多奖励，并授予更多的权力和任务。

然后小王工作发展最后有俩结局。一个结局是他绩效特别好，晋升了，我就再辅导再培训，这一轮重新开始了。或者让他轮岗，到别的岗位去学一些新鲜技能，也叫发展。另一个结局是绩效不好，转岗培训好几次都不行，就只能淘汰。

小王前前后后在公司我们花了多大的心血，你感受到了吗？

我们这么努力为了他绩效好。绩效都好了，我们自己就绩效好了。

所以你为啥不在年底绩效考核系统中加一个评估：这一年来你开心吗？钱给够了吗？心委屈吗？

如果他答的都是「NO」，那你弄绩效考核干什么呢？

绩效考核不是缺陷管理，不是扣钱，谁只被扣钱很开心呢？

老板千万不要一厢情愿说，我感觉这些人都怎么样。你年底一定要做一个调查问卷，问问员工你在我这开心吗？你绩效不好是为什么？你绩效好是到底什么原因？找出火源，把火源堵住，你才不会频繁救火。

不管过程是怎么考核，结果都是让员工绩效高。那用什么方法能让员工绩效高，你就怎么考核。

我遇到过一个公司干脆把考核表全部都撕了，为啥？

这公司老板跟我说，老师，你们每一个教授每一个老师都说一定要考核。

我说对，还要实行平衡记分卡。

他说我回去马上就搞考核了。

我说你们公司多少人？

他说15个。

我说15个人考不考应该都行。

他说你们老说平衡记分卡什么的，我回去就搞平衡记分卡，结果怎么推行也推不下来，人家还请怼我说要拜访客户，忙着呢，哪有功夫填这些表，有这功夫多打俩电话好不好？

我说对没错。

他说我发现这一白纸黑字考核，这些弟兄们心气就下去了，抱怨怎么这么教条，怎么这么不自由。我不考核的时候，大家称兄道弟，心往一处使。

我说你看所以你的决定是什么？

他说老师我思前想后，我就废除了，我考核才上了半年，我就直接宣布咱不考了。咱们谁又能买谁玩命使劲，谁又能买就谁上？咱们齐心协力！一把考核表撕了，跟誓师大会似的那么爽，好咱们一起干！

老板恨不得闪着泪光说，老师，绩效考核害了我。

就是这个意思，你先想好目标，终极目标是咱们公司绩效上去，同时员工开心。如果你不考核员工绩效反倒上去，你就不要考核。

员工来了自己干活不容易，我们倾尽心血更不容易，都这么不容易，你就打造一个系统，让他最终出活就行，怎么出活就怎么来，也不一定非得要绩效考核系统。绩效考核这一个系统它本身也不能独立成气候。

为什么没有干好了有什么赏识，只有干错了有什么惩罚。弄清楚这个事你就不会做缺陷考核了。

前面这两点最费劲，我见过太多走错的了。后面我们讨论的就轻松点了。

04#系统与局部：小步快跑别图快

有一个词叫Small Win，小小地赢。

企业有更好的绩效是我们的目的，但是绩效系统是一个好复杂的体系。每年年底我是这么做的：整个体系盘点一下，看看哪有问题，但未必要整体改动，不要因为绩效体系连累别的体系。

HR总监们，你脑袋里老盘旋着系统，把建立一个特完善的体系当成自己的终生大业，你就毁了。

就像前面我们说的，现在这个年代，变是唯一的不变。老板思路可多了，你体系刚建一半，老板思路变了，怎么办？

所以，大处着眼，盘点整个，但是一定从小处着手，局部改善。每年改善一个系统里的一小块，都是小步快跑的进步。

举个例子，我在民营企业的时候，发现有的销售同志比较短视，有时候为了夺得这个单就不管不顾，做一些违规的事。有时候就逮着员工使劲用，不管员工长期培训、长期发展或者不管员工死活，因为我们一切用结果说话，拿着单才有提成才有奖金。你让员工去培训，员工由于去培训而没有配合拿到这个单，就没有奖金、没有提成。

这就是考核方法中，只强调KPI这一个因素的问题。

我就在年底的时候，偷偷想引入平衡记分卡去考核中层管理。平衡记分卡至少要考核4个方面。一个是钱的方面，你得挣钱；一个是客户对你满意；一个内部流程还得到位还得创新；最后一个是员工的学习和成长。

我给他考核这4个指标他就平衡了，他就不会只靠完成单去得到提成了。

但是第一年我绝不会跟老板建议，头，我们把KPI直接变全新的平衡记分卡系统。整个系统好复杂的，要后台财务系统、后台IT信息数据等等配合，不是所有公司都马上能能上平衡记分卡。

但并不妨碍我小小地插入一下，告诉老板平衡记分卡这4个理念。我可以不动整个系统，只建议老板在中层经理的量化指标上加上员工流失率、客户满意度等等。

我没有动任何系统，我没有大张旗鼓地说，同志们，我们明年要上最先进的平衡记分卡。这么一定很多人抵制，因为他可能连这词都没听说过。我甚至连这个词我都不说，只说我们用4个指标平衡财务、客户、流程、员工四个方面。

所以，整体盘点，局部改善。

最后我还要敲黑板，人力资源经理总监同志们，你得多一心眼，绩效管理系统再完美，它自己也不能单独“成气候”。

我遇到过很多招聘做得棒棒的的公司，员工来了以后被考核了两三次，马上就知道在这公司干好干坏一个样，所以为什么我要好好干？

你看这两个系统：招聘，腿没瘸；绩效，腿瘸了。所以我招的越好的人到你这一考核，发现干好干坏一个样，他下滑得越快，反过来你还得被说你这个人怎么招的。

HRD们，一定要齐头并进，同时抓各个模块。

05#评判与审核：敢不敢让员工来评判绩效系统的好坏？

来接着往下，我们谈谈怎么评判绩效系统的好坏。

我年底审核了、盘点了、改善了，但是好不好到底谁来说了算？

是老板？他知道我表格是怎么设计的吗？他会看每个人的分数吗？他不会看。他会看每个人的绩效面谈。不会绩效面谈，没准经理把员工骂得跟什么似的，但是我绩效系统很完美，我平衡记分卡什么很完美。

到底谁来评判？

干活的人和派活的人，下属和顶头上司。

摩托罗拉有10道题，让员工上司背对背各自填写，上司想员工会给每道题打几分。最后结果你会发现是天壤之别。

比如第二题，如果你设的目标员工跳着脚都达不到，那员工选择的是不起跳，你设了也白设。

第10题关于公司奖励体系是否公平，如果你所有下属都答No，从来不知道什么叫奖励，那绩效系统可以直接推翻了。员工不开心怎么给你好好干活？他不好好干活，你怎么挣钱？

这是评判。

完了我们把分收上来再来审核。你不能指望老板看这些问卷、看这些评判。员工评判，要HR来审核，审核完了以后出一个小报告一个图表，哪个满意度最低，然后我们做一个小报告给老板呈上去，这叫用数据说话。

HR和老板绝不能说的一句话就是，我感觉这系统不错，我感觉绩效考核挺好，因为我们请了专家做的，因为平衡记分卡最时髦，我们用了你没有资格说这个事。

但你用了，员工心里爽不爽？

希望大家尽量在下一年能做到这个事，至少让员工有一个说话的份。

HR别卖弄专业，老板也别凭感觉，走到下头去听听员工怎么说。

06#改善与知会：我如何告诉大家绩效系统改善了？

接下来这一点是重中之重。

刚刚说绩效诊断员工打分了，说我这不满意那不满意，诊断之后HR再度进行改善，但最后好多HR就忘了“知会”，这就没有完美闭环。

这就跟你填各种调查问卷是一样的，我给你打了分了，分数也出来了，你到底后续干什么了？你说你干了你改了，那你改了让我们看见了没有？

所以下面这几句话，你想想自己是不是这样？

你考核我参与了，说哪好哪不好了，我的意见还有人听了，不仅听还听见了，听是listen to，听见是I hear you，是不一样的。我知道他们听见了，因为他们把结果给我看了，他们说明年要改善了，他们告诉我要改善哪些点了，而且我知道改善的进度了，我看到改善的结果了。

你这些都没有，你HR辛辛苦苦玩的那些跟员工到底有啥关系？你就是在完成老板的命令，员工看到了吗？他为啥还要配合你再度改善？

这一块是我一讲起来就上火，是我们做得最欠缺的一点，就是36拜都拜完了，最后那一哆嗦老哆嗦不起来。

不只是员工，其实老板也想从HR那里知道这些事。那么你知道绩效改善报告上要写什么了吗？老板想听了我提的意见，但我们改善什么了？改善的结果是什么？你要把这个数据和你做得有多辛苦，都在报告上显示出来。

做HR的挺不容易的，既要向下管理，又要向上管理。接下来这两点我们就来看看如何管理自己的老板、自己的上司。

07#最好与合适：标杆倍出，请谨慎对标

这个问题我遇到的多了去了。老板们太爱对标了，出去看个什么书、听个什么课，回来就是我们要搞阿里铁军，我们要三板斧、九把刀。但咱也不是这些企业，对吧？

所以，我们要跟老板说，标杆倍出，请谨慎对标。

以上这些方法，比如“大锅饭，赏罚微调”可以适合什么企业？纯传统企业、传统国企没改制的，而且是国家垄断的，没有任何竞争对手的。

第二种以老板主观评价为准，拍脑袋说你行你就行。15个人的公司一起干起来的，这种方法就可以，只要老板是个明白人就行。

第三种“德能勤绩，各占比重”也很好，你只要保证其中“绩”比例超过一半以上就可以，因为“德”、“能”、“勤”都是为“绩”服务的。德行好的人不一定能干出成绩，能力高的人也不一定能干出成绩，所以“绩”要占比重一半。

第四种，1954年，彼得·德鲁克弄出来一个名人名言，可以量化的才是可以管理的，于是生出了MBO。MBO说白了就是把一个人干的所有活全部都列下来，每一个都量化。比如前台接电话铃声不能超过3声，超过3声了我就扣钱，6声都不接，就是违反纪律了。

第五种，KPI。KPI是发现大家MBO考核的东西忒多了，考核不过来，就把一个人干的所有的活二八分，我只考核他20%的关键绩效指标，这20%的指标是跟公司业绩最关联的，剩下80%我不考。我还有纪律手册、操作流程、服务规范去考核着你，但我不往绩效考核表格里写。

第六种就是1992年出来的很时髦的平衡记分卡。平衡记分卡很好，所有的公司只要考核都可以用它的理念，就是每个人都考核4个指标，财务的、客户满意度的，流程到位没到位的、员工自身成没成长的，就这4块。

人有两个，一个是客户和员工自己；事有两个，一个是财务和流程。外部有两个，财务和客户；内部有两个，流程和员工。一共就考4个指标，里和外平衡、人和事儿平衡，这就叫平衡记分卡。

所以很多企业无需上整个系统，考核指标设置4个平衡的指标，就是KPI里用了平衡记分卡的理念。

第七种OKR是不跟薪酬挂钩的，绝大部分是让员工先写，一层一层往上写指标，所有人的指标都放在公司网上，全部公开透明的，跟KPI是完全不一样的。具体的操作可以看舟安老师的文章和HRGO的推送。互联网、很多媒体新兴行业这些公司可能更合用OKR。

最后第八种是快乐积分制。这个就是把员工的行为都分解，都算上积分。比如今天我负责了我办公区域的清洁打扫，弄得整整齐齐的，我加2分。明天我帮助了小王干什么事，我加6分。然后最后一个月开一次快乐会议，大家你多少分我多少分，明星员工上来披红挂彩，领一些奖励。这就是快乐积分制。

不止这八个，现在又出新的考核方法了，哪个适合哪种企业，很难说。

所以，为什么绩效考核是最容易产生管理咨询项目的？就是因为任何一个老师不了解你公司细节的情况，都敢建议你们公司就用这方法不敢会出事。

你老板更不敢说，我看见阿里这结构不错，我就用阿里的方法。最好的，真不一定是合适你的。

你只要把人搞对了，即使方法、表格差一点，都没那么致命。

08#知道与做到：我老板很喜欢对标知名企业，我该做什么？

最后，我们就要问了，我老板一定要对标，怎么办？

这里我推心置腹地说点小技巧，你别说我老狐狸。

知道与做到是两码事。

当你的老板特喜欢对标企业，知名大厂、知名企业，我这个搞HR的，我不能说你不对，我没这个资格。

知道，是说你这个HR一定要保持5G冲浪，5G都不够，就8G、12G。你冲浪一定要冲到你老板前头。

我就是个微博控，我天天微博热搜看榜，然后有一些案例，我随时随地我掏个本或者拿手机拍个照片记下来。比如海尔辞退睡午觉的员工什么的。我必须得在老板一提这事的时候，我知道是怎么回事。

我要知道很多绩效相关的热词儿，OKR、阿米巴、BSC，好多术语我都要懂。我要知道那些知名大厂绩效操作模式，网上一搜哪都是，但我要好好读一下。字节跳动什么的跟舟安老师学。我要知道那些知名企业最近发生的一些事儿，好事也得搜集、不好的事也得搜集。我还争取认识那些知名企业里的HR前辈，或者在HRGO学习班里头，认识哪个行业的某个朋友。

这些资源你要收集着，这叫知道。

然后就是做到。我要在老板热衷于对标知名大厂的时候，要跟他这么说：

第一，赞同老板真棒，意识真先进，真是走在时尚最前沿。

第二，用你自己的语言描述京东他们是怎么操作的、阿里铁军是怎么炼成的，说出那家企业的操作模式。你别指望老板去告诉你，不然你就没有价值了。

第三，温馨暗示老板，其实我关注也很久了，并进行了认真的研究。意思就是说我站在你这边，咱俩都棒棒的。

第四，再真诚建议，咱们其实可以借鉴它框架中的哪一块，这个潜台词就是我们对标不上人家所有的系统。

最后，永远是你先请战，趁热打铁主动询问，要不要我们参照框架中的这几个模块做一个简单方案让您先看一下。

你要显示出你跟老板是一个战线的同时，愿意为他的对标做力所能及的事情。其实你做不到老板要求的全线对标，但按这个流程就能体现出你还是能做到了一些事情的。

好了，以上就是我今天分享的内容。

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