绩效考核名言

绩效考核名言

1. 绩效考核管理的名言名句有哪些

【绩效考核】：

是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

【绩效考核的作用】：

1、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

5、人员激励

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

2. 绩效标语,急

满意答案骑根稻騲飞！4级2011-12-02呵呵，你们头真能折腾你啊，可见HR从业者的现状哟，我给你几个原创卖弄一下啊，记的标上作者啊，呵呵。

1.持续改进--就是最大的绩效。2.管理者的要务就是培训并帮助下属成长。

3.因为知识和积累的不同，多做可能多错，但是少做一定会多失。4.用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。

5.完成岗位职责，时刻用“绩效第一”的理念激励自已。6.考核是措施，绩效是体现！用科学的方法优化措施，用合理的指标，体现绩效！好了，一口气就写这几个先让你参考吧。

补充： 再补充一点吧。从您的问题可以看到，你所在的公司的绩效管理已经背离了HR管理的方向。

一个好的绩效管理文化，不是单靠几句标语就能体现了。当然，绩效标语是可以起到一些软作用。

我们在设计绩效管理体系时，要注意绩效管理的文化方向，比如，我们是要提倡业绩第一的理念，还是持续改进的理念，是提倡建立绩效开端的理念，还是推动绩效深入开展的理念，这个关系到你是否能取得成功。然后，我们要选择工具，方法，推进阶段，管理措施，效果评价，人力资源效评估等等。

比如你是要选择KPI为基点，还是360度评价为基点，谁来负责，何时推动，如何动员，过程分几个阶段，效果与数据来源的提取等等，这样才能保障你的绩效管理成实效。一两句话也说不清楚，需要对企业现状作好分析，围绕公司所关注的重点，来设计绩效管理体系，这样才是有保障的。

你一个HR的小职员，连公司的绩效文化理念是什么都不知道，如何写标语啊？这个流程有问题，我言重了哟，呵呵。

3. 关于绩效考核

绩效考核之我见 绩效考核的说法和做法不是新鲜内容，在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。

此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。

但是篇幅所限，可能没有新意、也可能有谬误，或者挂一而漏万，权做交流吧。 一，从定义出发，理解绩效考核的意义 所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。

绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效能、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。

管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。

这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。 综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若骛的原因。

然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为灵丹妙药，排除万难，强力推行。

但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？ 二、考核的出发点和方法 一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。

绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。

通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。 出发点明确了关键的就是方法了。

其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系，和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。

三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系 有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。

那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。

考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。

但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者的水平是极好的检验。

如果制定考核标准的人对生产过程一无所知，对部门的组成和各自的职责听都听不明白，怎么可能制定出好的考核标准呢？许多考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。

四、定量指标和非定量指标 最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。

或者要求必须完成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。 事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。

有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字，而不是数字来描述。

所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。

五、绝对指标和相对指标 有这样一组数字，描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。

这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。

所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。

一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。

六、关于岗位说明书 岗位说明书的是考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。

所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进。

4. 关于绩效考核

绩效考核之我见 绩效考核的说法和做法不是新鲜内容，在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。

此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。

但是篇幅所限，可能没有新意、也可能有谬误，或者挂一而漏万，权做交流吧。 一，从定义出发，理解绩效考核的意义 所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。

绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效能、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。

管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。

这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。 综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若骛的原因。

然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为灵丹妙药，排除万难，强力推行。

但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？ 二、考核的出发点和方法 一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。

绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。

通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。 出发点明确了关键的就是方法了。

其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系，和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。

三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系 有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。

那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。

考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。

但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者的水平是极好的检验。

如果制定考核标准的人对生产过程一无所知，对部门的组成和各自的职责听都听不明白，怎么可能制定出好的考核标准呢？许多考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。

四、定量指标和非定量指标 最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。

或者要求必须完成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。 事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。

有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字，而不是数字来描述。

所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。

五、绝对指标和相对指标 有这样一组数字，描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。

这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。

所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。

一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。

六、关于岗位说明书 岗位说明书的是考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。

所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进。

5. 激励名言有哪些 薪酬绩效问答 薪酬绩效培训

1、最曲折的路有时最简捷。——孚希特万格

2、卓越的人一大优点是：在不利与艰难的遭遇里百折不饶。——贝多芬

3、正路并不一定就是一条平平坦坦的直路，难免有些曲折和崎岖险阻，要绕一些弯，甚至难免会误入歧途。——朱光潜

4、暂时的失利，比暂时的胜利好得多。——阿卜·法拉兹

5、在科学上没有平坦的大道，只有不畏劳苦沿着陡峭山路攀登的人，才有希望达到光辉的顶点。——马克思

6、由于时光转瞬即逝，无法挽回，所以说它是世间最宝贵的财富。滥用时光无疑是人们最没有意义的一种消磨方式。——毛姆

7、一个人在科学探索的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，要在实践中勇于承认和改正错误。--爱因斯坦千磨万击还坚韧，任尔东南西北风。——郑板桥

8、小孩是经过跌倒再跌倒，才逐渐长大的。——苏联

9、我只惋惜一件事：日子太短，过得太快。一个人从来看不出作成了什么，只能看出还应该做什么……——居里夫人

10、我之所以能在科学上成功，最重要的一点就是对科学的热爱，坚持长期探索。——达尔文

11、不经巨大的困难，不会有伟大的事业。——伏尔泰

12、我认为挫折磨难是锻炼意志增加能力的好机会，讲到这一点，我还要对千方百计诬陷者表示无限的谢意。——邹韬奋

13、不识坎离颠倒，谁能辨，金木沉浮。——宋·吕岩

14、发明家全靠一股了不起的信心支持，才有勇气在不可知的天地中前进。——巴而扎克

15、对自己不满是任何真正有才能的人的根本特征之一。——契诃夫

16、对于不屈不挠的人来说，没有失败这回事。——俾斯麦

17、从跌跤中学会走路。——哈萨克族

18、成功的科学家往往是兴趣广泛的人。他们的独创精神可能来自他们的博学。多样化会使人观点新鲜，而过于长时间钻研一个狭窄的领域，则易使人愚蠢。——贝弗里奇

19、成功=艰苦的劳动+正确的方法+少谈空话。——爱因斯坦

20、不知道并不可怕和有害。任何人都不可能什么都知道，可怕的和有害的是不知道而伪装知道。——托尔斯泰

21、不要在已成的事业中逗留着！——巴斯德

22、发明是百分之一的聪明加百分之九十九的勤奋。——爱迪生

23、凡在小事上对真理持轻率态度的人，在大事上也是不可信任的。——爱因斯坦

24、给孩子多多提供尝试机会也是实施挫折教育的有机组成部分。孩子一旦被剥夺了尝试的机会，也就等于被剥夺了犯错误和改正错误的机会，因此也不可能迈向成功之路。——德国著名教育专家舒马赫

25、坏事的道路顺溜溜，成事的道路弯曲曲。——维吾尔族

26、患难困苦，是磨炼人格之最高学校。——梁启超

27、今天所做之事勿候明天，自己所做之事勿候他人。——歌德

28、失败是坚忍的最后考验。——俾斯麦

29、生活就像海洋，只有意志坚强的人，才能到达彼岸。——马克思

30、奇迹多在厄运中出现。——培根

6. 绩效标语,急

呵呵，你们头真能折腾你啊，可见HR从业者的现状哟，我给你几个原创卖弄一下啊，记的标上作者啊，呵呵。

1.持续改进--就是最大的绩效。

2.管理者的要务就是培训并帮助下属成长。

3.因为知识和积累的不同，多做可能多错，但是少做一定会多失。

4.用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。

5.完成岗位职责，时刻用“绩效第一”的理念激励自已。

6.考核是措施，绩效是体现！用科学的方法优化措施，用合理的指标，体现绩效！

好了，一口气就写这几个先让你参考吧。

再补充一点吧。从您的问题可以看到，你所在的公司的绩效管理已经背离了HR管理的方向。一个好的绩效管理文化，不是单靠几句标语就能体现了。当然，绩效标语是可以起到一些软作用。

我们在设计绩效管理体系时，要注意绩效管理的文化方向，比如，我们是要提倡业绩第一的理念，还是持续改进的理念，是提倡建立绩效开端的理念，还是推动绩效深入开展的理念，这个关系到你是否能取得成功。

然后，我们要选择工具，方法，推进阶段，管理措施，效果评价，人力资源效评估等等。

比如你是要选择KPI为基点，还是360度评价为基点，谁来负责，何时推动，如何动员，过程分几个阶段，效果与数据来源的提取等等，这样才能保障你的绩效管理成实效。一两句话也说不清楚，需要对企业现状作好分析，围绕公司所关注的重点，来设计绩效管理体系，这样才是有保障的。

你一个HR的小职员，连公司的绩效文化理念是什么都不知道，如何写标语啊？？这个流程有问题，我言重了哟，呵呵。

7. 《海底捞》读后感9

[《海底捞》读后感9-绩效考核]海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标，《海底捞》读后感9-绩效考核。

不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。他说："考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。

另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。

可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。"黄铁鹰说："利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧？"张勇说："对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么？是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。

""随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。

""为什么？因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些\'芝麻\'上。

我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。

你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。"关于绩效考核有句名言："考核什么，员工就关注什么。

"看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头黄铁鹰问张勇："你们连每个火锅店的营业额也不考核？"张勇说："对。

我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。

如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。

这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？"上面是《海底捞你学不会》中的原文，下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下案例1：某位同仁聊天时说到绩效考核的问题，和我说了一个很有意思的现象，有一次他的绩效考核分数是86分，和她同级的一个女同事是65个，结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档，他很难理解，领导却把他批评了一通领导的话是这么说的："小王，你知道我对你的期望吗？以你的能力，不应该是86分的，我对你的期望是90分以上，甚至95分以上，你还没有达到我的期望，而小张她呢，我对她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道吗？你呀，好好努力，调整一下心态，别让我失望，知道吧？"小王心里嘀咕"那您还是别对我这么高期望吧"案例2：某一位陈列师小陈，在陈列部主要负责橱窗设计工作，每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理说，每季的橱窗道具应该和货品同时到店，但小陈的工作做得不够出色，每季的橱窗上市时间都要延时1-3个月时间，经常是秋季快结束了，秋季橱窗道具才到店铺.店铺的投诉不断，甚至有店铺拒收道具的情况，就是这样的工作成绩，小陈每月的绩效考核依然是接近满分，结果是"优秀"案例3：某位服装公司从业人员讲，她们部门的绩效考核有这么一个情况，有一个工作并不重要且工作量很少的员工，很季考核都是"A-卓越"，而自己和另一个同事工作量非常大，且属于那种无可替代的员工，但每次考核最好的也是"B-优秀"，多数是"C-合格"，这让她们很郁闷；还有一次比较有意思的事情，全公司公认的一个很优秀的员工，竟然被他领导评为"D-不合格"，这名员工找到领导的领导诉苦，又重新改为"B-优秀"能过上面3个案例，可以得出一个结论：在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式，包括绩效考核.不用拿国外的公司来反驳我，我的这个结论有个前提"人治的社会"大家看到这么多不合理的绩效考核，肯定很想知道海底捞是如何考核的呢？张勇说："我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。

怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。

"我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。"黄铁鹰说："这些指标可都是定性的，你怎么考核？"张勇说："对，是定性的指标。

定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分，读后感《《海底捞》读后感9-绩效考核》。

比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表？你想想看，有。

管理学大师德鲁克：落地绩效管理之前，先要对他有正确的认知

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很多企业都想把绩效管理落地到企业的管理模式当中，也看到许多企业在做，也有很多企业已经落地，但是没有达到成效，很多企业还在学习，但是我想说在你落地绩效管理之前，首先要对他有正确的认知，才能迅速有效的落地。

关于绩效管理，一直非常富有争议，很多人都对这个话题充满了意见或者自己的看法，有这么一段话说，如果我们真的爱员工，就应该考核他，要求他，促使他不断的成长，逼迫他成长，如果你在自己的企业，养了一群小白兔老白兔，这是最大的伪善。

有人说这段话是站在企业或者老板的角度来设立的，那么有一个人他有自己的观点，就是著名的管理学家德鲁克，德鲁克在谈到高绩效的时候他说，一个企业在管理上的成就并不在于他有多少个天才的员工，而在于这个企业如何将这些平常的员工，激发他们取得更好的绩效，并且能够完全的让他们发挥出自己的优势，并利用每个人的优势来帮助他人取得技巧。

也就是说我们一家企业，无论你有多少优秀的人才，多少天才员工，你都要想办法让这些员工把他的能力和潜能充分地释放出来，这样你才能够创造一个高绩效的团队。

在很多员工的眼里，他们更多地会认为绩效管理是一把刀，那么这是一把什么样的刀？有人说绩效管理是一把软绵绵而没有力量的刀，企业做了绩效管理，但是员工得不到激励是他主要的原因。

所以我们认为如果你的企业落地了绩效管理，但是没有做好激励和设计，这把刀就是没有力量的刀。还有杀敌一千，自损八百的刀，很多企业做了绩效管理以后，出现了很多的漏洞，设计方面没有进行有效的平衡，从而导致目标做好了，但是目标又出现了巨大的漏洞和问题，

企业并没有实现整体绩效的提升，所以我们要把平衡的设计技术把握好。

第三就是很多员工都有一个思维一个方向，他们会认为绩效管理就是老板砍向员工的那把刀。

很多的老板为什么推绩效管理，就是希望向员工提高要求，希望员工有更好的工作表现和状态，但是没有和员工实现一个共赢，从而引导员工对这把刀非常的反感，认为这把刀一下来就被砍掉，另外员工的收入会下降，所以经常会受到员工的抵触。

还有一把刀，我们把它叫管理层展示权威的刀，我们知道很多企业会给我们的管理层授予员工的考核权，考核权是没问题的，是一个管理者他具备的基本权利，但是这个权利如果没有监督，没有很好的发挥，有可能帮助到一些有私心的管理者，个人素养不高的管理者，用这把刀来满足自己的权威，权利欲望的需要。

所以在做绩效管理的时候，要注意提升管理层的综合素质，做好文化的驱动。

也有很多人曾经跟我讲说，老师绩效管理这把刀是有问题的，我记得曾经有篇文章，叫《索尼败在哪里，败在绩效管理上》，其实这个案例我经常会讲，我们这把刀其实并不是一定要砍一下员工的刀，也不需要把企业砍倒。

我们去超市买一把刀，这把刀有人可以用来砍柴烧火做饭等等，也有人用来犯罪，刀本身没有错，错在用刀的人，他的目的，他的初心，他的焦点，他的方向在哪里，所以我们不要把企业管理做得好和坏，归结到这把刀上，绩效管理永远只是一个技术，它并没有一个导向性的东西，或者说并没有一个负面导向的焦点。

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