用友口号

用友口号

1. 用友有什么财务软件 按时间

1989年中国财务软件市场二十年的发展，造就了用友、金蝶等软件巨头。

财务软件风起云涌之初，产生了数不清的少至三五人、多则几十人的财务软件厂商，出现了先锋、万能、金蜘蛛、金算盘、小蜜蜂、安易、用友、金蝶、新中大、浪潮等在全国或地区有一定影响力的品牌。随着信息技术和管理理念的进步，大部分的财务软件厂商逐渐淡出了视野。

大浪淘沙的结果，成就了今天的用友、金蝶等有限的几个品牌，并且正向企业管理软件厂商转型。 回顾财务软件的发展历程，不难发现，现今的商业软件市场与十年前的财务软件市场何其相似。

长益、富基、瑞星、海鼎、同振、海信、商益、科脉、融通、百年、五奥环、双汇、南京唐诚、大有时代……，有名气的、没名气的，地方割据、行业渗透、各领风骚。如何吸取财务软件发展竞争的经验教训，成长为商业领域的“用友”、“金蝶”，值得商业软件厂商深思。

一、财务软件市场的发展历程 先锋、万能、金蜘蛛、小蜜蜂、希望、吉联、永信、安易…… 对于从事企业信息化的很多人来说，上面的名字可能听都没有听说过，然而，对于熟悉中国财务软件发展历史的人来说，这些都曾是耳熟能详的品牌。十年前，甚至数年前，它们都是全国有一定影响力的财务软件公司。

大浪淘沙，商海沉浮，现如今中国本土财务软件厂商只剩下用友、金蝶、新中大等有限的几个品牌。 中国财务软件的应用是伴随着改革开放起步的，纵观二十年的发展，财务软件市场可以分为以下几个阶段。

1、萌芽期 70年代末期，微机开始得到较为普遍的应用。如何减轻会计人员的手工处理压力，保证财务的规范化、制度化，成为当时国企改革的一个主题。

很多单位利用配备的微机，组织技术人员自主开发简单的财务应用软件，在八十年代中期达到了高潮。这些自主开发的财务软件周期长、成本高、质量低、格式不一、维护困难，很难进行大规模的推广。

这一阶段也被称为我国财务软件的“定制期”。 2、起步期 针对当时财务软件的应用状况，1989年财政部出台了针对财务软件的规定，催生了商品化财务软件的出现。

同年诞生了中国第一款商品化的财务软件——“先锋通用财务系统”，紧接着“用友”又将财务软件从简单的账务处理推广到包括报表、工资、固定资产在内的较为全面的核算体系。1988年成立的“用友财务软件服务社”开启了中国财务软件商品化、社会化、专业化的先河，随后出现了全国最早的一批财务软件公司，当时较为出名的有先锋软件、万能软件、金蜘蛛软件、安易软件、吉联软件等。

用友软件通过建设完整的销售渠道，1991年占据了行业第一的位置。中国的财务软件市场初步形成。

一些地区性和行业性的财务软件公司取得了不错的经济效益。 3、竞争期 这个期间跨度比较长，以金蝶、用友上市为标志，回溯到九十年代初期，都可以算做这个时期。

这个时期，信息技术得到了迅速进步和广泛应用，几乎每次信息技术的变革都导致市场竞争格局发生较大的变化。一批成长性的公司发展起来了，更多的软件公司则沉沦下去，直至消失。

九十年代初期，财务软件市场丰厚的利润吸引着大批的创业者，全国出现了很多或大或小的财务软件公司，包括成立于1992年的金算盘、1993年的金蝶软件、1993年的新中大、1995年的深软小蜜蜂。 1992年金蜘蛛发布了第一个局域网络版财务软件，并且迅速发展起来，打破了当时的竞争格局，对其他竞争对手，尤其是已成为行业领跑者的用友，造成了很大的威胁。

可惜的是，遭遇人事及资金困局的金蜘蛛并没有辉煌多久。96年前的财务软件市场被用友、安易、万能占据了第一集团的位置。

Windows平台的应用成为中国财务软件厂商的又一个分水岭。重庆金算盘、深软小蜜蜂推出了第一款基于Windows32平台的财务软件，并借此发力，成长为全国性的品牌。

金算盘以代理用友软件起家，通过Windows平台财务软件，把产品推向了全国，时至今日，仍在财务及企业管理软件市场中有一席之地。深软凭着小蜜蜂软件，一度活得很滋润，在九八年还把找上门来寻求合作的IDG拒之门外（IDG后来向金蝶进行了风险投资），最近则因为几十万的欠款而陷入困局，令人惋惜。

深圳金蝶开发的Windows平台财务软件，虽然比金算盘和小蜜蜂晚，但赶在了用友、安易等几家公司的前面，通过成功的商业运作，成为财务软件市场的后起之秀，从此开始了长时间的用友、金蝶相争的局面。 在这个过程中落后的用友没有选择16位的平台，而是直接选择了基于Win95的32位平台方案，弥补了它在平台转移中的劣势。

中国的财务软件网络技术也由文件/服务器模式（F/S）向客户端/服务器结构（C/S）发展。众多技术落后、实力不济的软件厂商被淘汰出局，新中大和浪潮成为财务软件市场的新秀。

中国财务软件市场调整、产业整合进一步加强。 九十年代后期，互联网的兴起带来了信息应用和传播的高速度，国外先进的企业管理理论和信息化技术开始导入中国，ERP、CRM等概念在中国开始流行，并在一些企业中进行应用，传统的基于部门级的核算型财务软件开始落伍。

众多的财务软件厂商面临向ERP供应商转型的困。

2. 用友有什么财务软件 按时间

1989年中国财务软件市场二十年的发展，造就了用友、金蝶等软件巨头。

财务软件风起云涌之初，产生了数不清的少至三五人、多则几十人的财务软件厂商，出现了先锋、万能、金蜘蛛、金算盘、小蜜蜂、安易、用友、金蝶、新中大、浪潮等在全国或地区有一定影响力的品牌。随着信息技术和管理理念的进步，大部分的财务软件厂商逐渐淡出了视野。

大浪淘沙的结果，成就了今天的用友、金蝶等有限的几个品牌，并且正向企业管理软件厂商转型。 回顾财务软件的发展历程，不难发现，现今的商业软件市场与十年前的财务软件市场何其相似。

长益、富基、瑞星、海鼎、同振、海信、商益、科脉、融通、百年、五奥环、双汇、南京唐诚、大有时代……，有名气的、没名气的，地方割据、行业渗透、各领风骚。如何吸取财务软件发展竞争的经验教训，成长为商业领域的“用友”、“金蝶”，值得商业软件厂商深思。

一、财务软件市场的发展历程 先锋、万能、金蜘蛛、小蜜蜂、希望、吉联、永信、安易…… 对于从事企业信息化的很多人来说，上面的名字可能听都没有听说过，然而，对于熟悉中国财务软件发展历史的人来说，这些都曾是耳熟能详的品牌。十年前，甚至数年前，它们都是全国有一定影响力的财务软件公司。

大浪淘沙，商海沉浮，现如今中国本土财务软件厂商只剩下用友、金蝶、新中大等有限的几个品牌。 中国财务软件的应用是伴随着改革开放起步的，纵观二十年的发展，财务软件市场可以分为以下几个阶段。

1、萌芽期 70年代末期，微机开始得到较为普遍的应用。如何减轻会计人员的手工处理压力，保证财务的规范化、制度化，成为当时国企改革的一个主题。

很多单位利用配备的微机，组织技术人员自主开发简单的财务应用软件，在八十年代中期达到了高潮。这些自主开发的财务软件周期长、成本高、质量低、格式不一、维护困难，很难进行大规模的推广。

这一阶段也被称为我国财务软件的“定制期”。 2、起步期 针对当时财务软件的应用状况，1989年财政部出台了针对财务软件的规定，催生了商品化财务软件的出现。

同年诞生了中国第一款商品化的财务软件——“先锋通用财务系统”，紧接着“用友”又将财务软件从简单的账务处理推广到包括报表、工资、固定资产在内的较为全面的核算体系。1988年成立的“用友财务软件服务社”开启了中国财务软件商品化、社会化、专业化的先河，随后出现了全国最早的一批财务软件公司，当时较为出名的有先锋软件、万能软件、金蜘蛛软件、安易软件、吉联软件等。

用友软件通过建设完整的销售渠道，1991年占据了行业第一的位置。中国的财务软件市场初步形成。

一些地区性和行业性的财务软件公司取得了不错的经济效益。 3、竞争期 这个期间跨度比较长，以金蝶、用友上市为标志，回溯到九十年代初期，都可以算做这个时期。

这个时期，信息技术得到了迅速进步和广泛应用，几乎每次信息技术的变革都导致市场竞争格局发生较大的变化。一批成长性的公司发展起来了，更多的软件公司则沉沦下去，直至消失。

九十年代初期，财务软件市场丰厚的利润吸引着大批的创业者，全国出现了很多或大或小的财务软件公司，包括成立于1992年的金算盘、1993年的金蝶软件、1993年的新中大、1995年的深软小蜜蜂。 1992年金蜘蛛发布了第一个局域网络版财务软件，并且迅速发展起来，打破了当时的竞争格局，对其他竞争对手，尤其是已成为行业领跑者的用友，造成了很大的威胁。

可惜的是，遭遇人事及资金困局的金蜘蛛并没有辉煌多久。96年前的财务软件市场被用友、安易、万能占据了第一集团的位置。

Windows平台的应用成为中国财务软件厂商的又一个分水岭。重庆金算盘、深软小蜜蜂推出了第一款基于Windows32平台的财务软件，并借此发力，成长为全国性的品牌。

金算盘以代理用友软件起家，通过Windows平台财务软件，把产品推向了全国，时至今日，仍在财务及企业管理软件市场中有一席之地。深软凭着小蜜蜂软件，一度活得很滋润，在九八年还把找上门来寻求合作的IDG拒之门外（IDG后来向金蝶进行了风险投资），最近则因为几十万的欠款而陷入困局，令人惋惜。

深圳金蝶开发的Windows平台财务软件，虽然比金算盘和小蜜蜂晚，但赶在了用友、安易等几家公司的前面，通过成功的商业运作，成为财务软件市场的后起之秀，从此开始了长时间的用友、金蝶相争的局面。 在这个过程中落后的用友没有选择16位的平台，而是直接选择了基于Win95的32位平台方案，弥补了它在平台转移中的劣势。

中国的财务软件网络技术也由文件/服务器模式（F/S）向客户端/服务器结构（C/S）发展。众多技术落后、实力不济的软件厂商被淘汰出局，新中大和浪潮成为财务软件市场的新秀。

中国财务软件市场调整、产业整合进一步加强。 九十年代后期，互联网的兴起带来了信息应用和传播的高速度，国外先进的企业管理理论和信息化技术开始导入中国，ERP、CRM等概念在中国开始流行，并在一些企业中进行应用，传统的基于部门级的核算型财务软件开始落伍。

众多的财务软件厂商面临向ERP供应商转型的困。

从ERP到BIP，用友网络想表达什么

我们的总结：

本文是用友商业创新大会南方峰会纪要的一部分，很久没有在此公众号刊发过原封不动的纪要（我们需要更多认知，而不是信息量），但这个纪要很重要，因为我们认为今年是用友网络的转折之年，YonBIP将成为用友网络继NC以后下一个十年甚至二十年的主力产品，因为它的目标客户是大型集团企业。为什么用友和金蝶，一个提出BIP，一个提出EBC，概念的背后是企业数字化转型正在进入新阶段。过去二十年时间里，财务软件满足了企业电算化的需求，ERP满足了企业信息化的需求，如何才能实现数字化，把一个虚无缥缈的名词落实到产品层面，这是ERP领军厂商应该思考的问题，也是每一个行业分析师应该思考的问题。

我个人认为，企业管理软件正在逐渐解耦合，或者说是去ERP化。我们做的大量产业调研中观察到越来越多的行业头部企业（比如万科，比如海尔）选择自建信息系统。自建信息系统意味着企业希望把更多的商业创新能力掌握在自己的手上，而不是依赖于管理软件厂商。那么对于用友或者金蝶而言，在这一个时代，应该为企业提供的应该是底层的平台加上标准化的服务包，丰俭由人。这也是今天我们看到用友YonBIP和金蝶云苍穹背后反映出来的真正的管理软件的产业趋势（平台化+云服务+低代码开发平台）。相信在这个新的时代，国产ERP厂商将缩短与国外巨头的差距，实现崛起。

用友网络商业创新大会南方峰会纪要（上集）

主持人：

欢迎大家来到2020商业创新大会。首先有请用友网络董事长王文京先生带来主题演讲，掌声有请王文京先生。

用友网络董事长 王文京：

尊敬的宋会长，陶总，毛院长，尊敬的各位嘉宾，大家早上好。非常高兴大家汇聚到南方的美丽的城市珠海，我们来共同探讨数字经济时代的商业创新。从今年开始，我们每年一度的大会主题改叫商业创新大会。

那么既然是商业创新大会，我想跟大家一块交流一下，关于商业和商业创新本身。什么是商业？大家对商业都有不同层次不同角度的理解。在我看来，商业就是一个以效率最优的机制持续造就人类福祉的事业，这是我自己对商业的理解。那么人们为了追求幸福的生活，为了追求更加文明的社会，一直在持续不断的推进商业的创新发展，来改进我们商业的效率和质量。从到近代到现代，商业创新的频度、力度和成效也在发生巨大的变化，促进了商业的繁荣，促进了社会的进步和人类的幸福。

可以说人类的商业发展历史就是一部商业创新史。戴着口罩开大会，这也是今年的一个特别的一种场景。我相信以后大家拿到这样的照片，都会觉得这是一个很有意义的历史的记忆。

如果我们从整个商业创新的历史进程看，我们看到有六个因素对商业创新的影响是最大的。这六个因素就是思想、教育、制度、方法、技术，还有金融，这六个因素在不同的经济时代，在农业经济时代、工业经济时代和今天的数字经济时代，它发挥的作用不太一样。但是从这里边我们看到一点，从近代以来有两个因素对商业的影响和改变最大，这两个因素就是技术和金融。那么从技术看我们看到动力的科技发展引发了工业革命。第一次和第二次都是因为动力科技的发展。远洋运输、喷汽式飞机使得全球贸易得到了迅速的推进。后面就是电报电话和通讯技术发展使得全球化真正来到了我们这个星球，近当代以来的信息科技的发展极大的影响和改变了我们商业发展的进程。所以我们觉得这六个因素是在共同发挥作用，不同的经济时代影响的因素是不太一样的。我们看到就像音乐里面的五线谱，这里我把它叫做商业创新的六线谱。

这里六条线里边技术对商业的影响和改变越来越大，特别是信息科技出现之后尤为突出。我们看到最近的20年时间里面，又一轮新的信息通讯技术发生了一次革命。这次革命有六大技术在可以说是集群式的，交互化的在发展。那么这六大信息技术我们可以看到，移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网、包括武器，还有区块链。它不是单一的技术在影响和改变我们今天的商业，它是集群式的发展，而且是互相交互。正是在这6大技术的驱动下，我们看到今天全球和中国的企业都在推进又一轮的商业创新——企业数智化，我们把它叫企业数智化，包括两个层面，数字化和智能化，我们把它合成叫企业的数智化。商业创新是围绕企业的产品和业务创新，围绕企业的组织和管理变革，全方位的推进我们的企业向数智企业发展。这里边首先企业他要升级平台，要把他的技术，把他的数据智能和业务平台升级到全新一代的技术和架构上。在新的平台上，今天我们看到众多企业在推进数字营销，数字营销实际上就是改变了原来我们产品销售的这种方式，从产品出发的产品销售转向客户中心的客户运营。昨天我也听到一个我们中国一家房地产领先企业CIO跟我们讲，在今年疫情环境下，他们通过推进线上的数字营销和社会化营销，实现了房产销售的逆势增长，上半年跟去年同期对比增长了23%。整个现在数字营销线上营销在整个销售的占比占到了80%，是卖房子，不是卖我们的服装和日常用品，这就是数字营销带给我们企业商业的巨大变革的一个鲜活的例子。

还有就是敏捷研发，我们通过信息技术把客户的需求及时地实时地反馈给我们产品研发创新的团队，让我们产品的创新让客户参与，那么实现快速的迭代，快速的产品创新。我们的智慧采购可以通过网络连接实现全球的巡演，实现智能比价，可以让我们整个采购的过程阳光化。我们的智能制造，大家今天谈论的数字孪生，使得我们整个生产全过程从设计制造到服务全面的数字化。智能工厂、智能车间现在已经在越来越多行业的领先企业里边实际运行，包括社会化协同的制造。我们原来的协同是一个区域的地理上的协同，今天完全可以借助数字平台，实现跨区域的甚至跨国的协同。

我们的金融服务也在数字化的浪潮里边发生巨大的变化。今天我们的金融服务正在快速的走向业务场景化、数据化，可以让我们的企业可以随时随需低成本地获得金融服务。今天我们华润银行的钟行长也在会上，我们最近一年一直在探讨，怎么把我们的数字技术和华润银行的金融服务紧密的结合，共同创新，为我们的企业客户提供融资和投资服务。我们的财务体系，那么在数字化背景下也在快速的变革，包括像我们的会计体系要走向实时会计，我们的财资财务的运行要走向智能财务，我们的税务在数字化背景下会更加的精准，让我们企业更加的合规的精准化水平。人力这个体系也在数字化技术影响下，走向这种基于数字的人才的全职业周期的发展。

今天人才对每个企业都很重要，怎么样从人才的全生命周期，通过数字人力来实现升级，对我们今天的企业各行各业的企业都有现实利益。我们的智能员工服务，让我们的员工得到更佳的更好的服务，更好的激发他的创造力。那么在协同工作上，今天已经有越来越多高校的数字化的协同工作的平台和工具，那么使得我们整个企业内部和外部的协同高效，我们的知识的共享变得便捷。

当然数字技术变革企业还有更多的方面，我们的客户服务，我们的设计各个方面，还有集团的管控。所以利用新一代的技术在驱动的企业的新一轮商业创新，就是企业数字化，今天已经在我们各行各业的企业在实际的发生。那么企业在推进数字化过程之中，我们在服务众多的企业里面，也感受到这里边的一些障碍，挑战和困难。

总结来看，我们觉得主要是有三个大的屏障在影响和组合更多的企业快速推进数字化，我们也可以把它叫做三座大山。那么这三座大山一个是技术，一个是商业，一个是成本。技术的，就是说我们很多企业都想推进数字化，但不是每个企业都像我们一些行业领先企业那样，具有一个庞大的丰富的这个数字技术人才，所以要去部署，要去应用和开发一个数字系统，对于很多企业来讲，有巨大的障碍。那么技术的障碍这座大山怎么把它移掉？云计算大家所知道的IaaS是解决了一半，他把最底层的网络计算存储底层的技术能力服务和网络通讯服务解决掉，但是在IaaS上面，最后要实现企业的商业创新。业务创新中间还有一层涉及到技术数据和智能的这一层的，面向企业和商业场景的技术的障碍仍然存在。那么需要这一层的技术的平台和中台来消除后半场后半部分的技术障碍，这就相当于说是云计算的厂商把路修好了，路修好了我们要运东西，我们要出行，我们不能靠步行，我们需要高效的运输工具，就是路修好了，你还得有好车，我们才能高效的运输和出行。所以这个云计算IaaS是把路修好，那么需要做运输工具的这一层的技术提供商，把交通工具提供了。

第二个障碍就是商业的障碍。所谓商业的障碍就是说我们今天各行各业的企业，大家处于不同的发展阶段和水平，并不是所有的企业，甚至说并绝大部分企业并没有像一些行业领先企业那样具有丰富的企业经营管理运营的能力、经验和水准。但是我们这些企业它依然需要进步和发展，一样需要精准营销，一样需要智慧采购，一样需要智能的财务，怎么去构建？那么这里边还是有很多商业专业上的障碍，知识的经验的能力的障碍，有没有办法把它消除掉。

第三个壁垒就是成本。我们知道在上一轮的信息化阶段，我们一些大型企业推进信息化投入和投资巨大，研发的周期、部署的周期、实施的周期也很长，那么后面发生了改变之后，要调整的周期和成本也很大，并不是所有的企业都具备这种投资能力，所以我们要让数字技术在更多的企业普及，成本这个障碍也必须要把它移出来。

商业创新怎么样让它走下神坛？就是说怎么样让他从专业走向简单，怎么样让它从复杂走向便捷，怎么样让我们原来的商业创新是这种精英化的，企业的高层、中层做商业创新，怎么变成全员创新，变成大众化创新。另外原来我们的商业创新，其主要是依靠企业内部的力量，当然一些企业结合咨询公司，但并不是所有的企业都能够请得起咨询公司，所以怎么样让更多的社会资源能够结合到我们企业的商业创新里面来，走向社会化，让商业创新从神坛上走下来。

其实今天不光是中小企业，包括大型企业，甚至一些已经实力很雄厚的行业领先的企业，IT的技术和能力很强的企业都在呼唤一个可以让企业能够便捷地进行商业创新的平台，那么让企业的参与创新能够简单、便捷、大众化、社会化，这应该说是所有企业的一种呼唤和渴求。

从信息技术在企业里的应用历程，我们也可以看到这样一种需求的发展。企业应用信息技术，从全球来看是从50年代开始，因为1946年第一台计算机发明之后，50年代开始，计算机在企业得到应用，开启了企业应用信息技术的历史进程。

从50年代上世纪50年代到今天，企业应用信息技术大致走过这么三个阶段。第一个阶段，这种岗位级的、部门级的、局部的，当时叫电子化或者说叫电算化。那个时代最具代表的在中国企业最具代表的两个应用，一个是办公自动化的办公软件，一个是会计电算化的财务软件。同期在欧美还有一个制造业里边的物料需求计划，MRP。

到上世纪的90年代，信息技术在企业的应用进入到第二个发展阶段。以ERP为代表的这种企业级的应用，把企业的人财物产供销一体化的应用，那么使得企业应用信息技术从部门级岗位级进入到企业级，从局部的电子化进入到企业信息化的发展阶段。企业管理软件ERP就从上个世纪90年代，先从欧美后面也成为中国企业主流应用的支撑的系统。进到21世纪，特别是从2010年之后，因为新一代的数字技术的发展，那么驱动了信息技术在企业应用也进到一个全新的阶段，企业应用的成绩和范围从原来的企业级逐步走向社会级。

也就是说其实从企业内部更多的转向企业间，企业信息技术在企业应用的主题也从企业信息化进入到企业数字化经营。这个阶段的支撑体系，用友我们把它叫商业创新平台，BIP。BIP商业创新平台是用友首创的一个概念。我们认为反映企业数字化阶段的代表性的支撑体系是商业创新平台，是BIP。那么BIP它实际上是从上一个企业信息化阶段，以ERP为代表的企业信息化向企业数字化新的发展进程的一次进化、一次升维和一次跃升。从ERP到BIP这两者之间都有些什么差别？我们这几年实践下来，特别是我们跟众多企业的合作过程之中，我们深切感受到这是两代不一样的系统。

首先从企业价值来讲，ERP带给企业的价值主要是流程优化，提高效率。BIP带给企业的核心价值是商业创新和重构企业的发展力。从推动的方式，ERP大家知道它是流程驱动，也就是是以流程为核心的流程加数据。BIP是数据驱动的模式，是以数据为中心的，数据加算法加流程是一种新的驱动的机制。从我们的业务逻辑来讲，ERP阶段核心的业务逻辑是最佳实践。就是这个行业里面领先企业的做法和流程，怎么样把它通过软件固化，应用到别的企业去。但是BIP的逻辑不是这样，BIP的逻辑不是把一个现有企业的做法复制过去，它是通过数据智能来实现创新发展。从价值形态来讲，ERP主要是帮助企业进行管控，进行业务支撑，它是个业务支撑和管控的体系。BIP它实际上是企业的在线业务运营以及赋能，当然也有管控的功能。那么在计算方式上，ERP是一个企业级的计算，我们当时知道CS后面的BS它还是一个企业级的技术，到了BIP阶段，它的计算层级从企业级提高到了社会级，它是一个社会级的计算模式。所以我们可以便利的连接最终的消费者，我们可以把整个产业链、整个价值网便利地把它协同起来。如果不是一个社会级的计算模式，它是实现不了的。所以从协同的范围，ERP阶段它协同的范围主要就是在企业内部，最多就是到了产业链这一级。但是到了BIP阶段协同的范围到了价值网，到了社会商业的系统。

昨天跟钟科长我们交流，说原来产业链的时候没有银行，没有金融服务机构什么事的，但是你到了价值网阶段，今天我们任何企业做商业创新如果说不把金融服务对接进来，商业创新是残缺的。所以到了价值网阶段，我们各类的企业，不光是它的产业链的成员，各类跟我这个企业相关的机构成员，甚至个人都进来。今天我们很多房地产公司消费品公司做的社会化营销，把众多的个人力量把它通过社会级的计算把它拉进来，把它协同起来。

从智能化水平来讲，ERP阶段大家最熟悉的一个应用就是商业智能分析，就是所谓的BI，但是到了BIP的阶段，人工智能AI、包括机器学习、包括智能交互、包括流程自动化。ERP它是一个延时或者说是一个准时的批处理方式，它是一个偏技术的系统。那么到了BIP阶段，它是一个完全的实时在线的方式。

从数据化来讲，ERP阶段是处理大量数据的录入、计算、存储、应用。到了BIP阶段，数据的量级完全升到另外一个量级，变成海量数据的接入、交互计算和服务。所以从大量数据到海量数据是一个巨大的跃升，而且原来我们是录入为主，未来更多的是接入和交互。

从架构来讲， BIP的架构是云原生，是微服务，它是一个中台化以及数据和应用分离的这种全新的架构。而且在数据的可信资源上也有新的突破，我们把它叫SSOD。在弹性化上这是特别重要的一个问题，ERP阶段因为它是一个一体化的套件，对企业的流程优化规范化带来了巨大的价值和效率，但它的问题是不能够快速适应变化，不能够让企业能够在ERP技术上快速进行创新，这是ERP最大的一个缺陷，所以很多企业在ERP的系统外面挂了一堆的系统，BIP变成了是一个开放的微服务群，是一个松耦合的微服务群，所以企业可以便利地选用这里边的服务，可以便利的在上面进行创新。

从产品形态来说，那么因为这种形态的改变，使得在弹性化方面，BIP它是一个高弹性可扩展，让我们的企业可以快速进行创新来适应变化，这是最大的一个进步，最大的差异点。

应用方式上说，ERP它是一个功能化的模块化的应用，所以它从用户体验来讲。BIP是一个场景化、任务化、角色化，然后特性化的这种服务，所以用户体验上也有巨大的一个进步。

生态方式上说，那么ERP阶段也有生态，但是是有限产品，到了BIP阶段，它是一个开放的系统，所以它是一个强生态共生的模式。

关于BIP，业内也有不同的概念，在我们看来BIP它包含了商业操作系统，但是它不只是商业操作系统，它更是一个生态化的一个服务平台。BIP也不只是企业的商业能力，因为除了能力以外，还有工具，还有资源，它是一个更加综合的服务体。用友公司从1988年创建之后，我们一直专注于信息技术在企业里面的应用，我们的使命就是用创想和技术推动商业和社会进步。那么在新的数字化时代，用友公司最近几年在企业云服务、用友云前面几年探索积累的基础上，花了巨大的战略投入，研发了我们新的用友商业创新平台——YonBIP，这是用友新一代的战略的服务产品。我们的核心理念就是要让商业创新简单、便捷、大众化、社会化。我们所倡导的口号就是商业创新如此便捷。

那么今天后面的会议里边有一段用友网络的高级副总裁，也是我们BIP的产品部的总经理，会跟大家来介绍用友的YonBIP商业创新平台。通过数字化来推进商业创新，是当今企业的生存发展指导。我们看到今天各行各业的企业都在推进这个进程。而且我们很欣喜的看到，中国企业在应用数字技术进行商业创新，在数字经济新时代跟工业时代不一样，工业时代我们很大程度是去学习欧美先进，但是到了数字经济商业创新时代，中国很多企业的数字商业创新反倒走在全球的前面。当然在这里边我们也看到不同的企业处在不同的发展阶段和水平上，这里面的差异也是很大的。我们看到一些领先企业，他们不光看清楚了新的商业素质的商业创新，而且他的行动也做得很对，所以这些企业今天在引领，我们看到另外一些企业他意识到了，而且也看清楚了，所以都在积极行动。今年我也接触了很多不同行业的企业，我们看到很多优秀企业都在积极行动推进数字商业创新。但是我们也看到还有一些企业，意识到了，但是没看太清楚，看不清到底我怎么推进数字化，所以这些企业都很焦虑。还有一些企业可能到今天还没有这个意识，那么这样的企业如果说后面不再行动，可以预见它一定会被这个时代所淘汰。

今天我在刚开始的时候讲了，商业是一个造福的事业，所以商业是美好的。为了更加的美好，用友以及我们用友的生态伙伴，愿意和我们在座的各行各业的企业以及全国乃至全球的企业，大家一起携手来共同推进这个激动人心的全新的数字经济时代的商业创新。好，谢谢大家。

主持人：

感谢王文京先生带来的精彩分享，接下来有请中国人民大学商学院院长毛基业先生带来分享，掌声有请毛基业先生。

中国人民大学商学院院长 毛基业：

尊敬的宋会长、王总，还有陶总，尊敬的各位来宾，非常高兴来到今年的商业创新论坛，也非常荣幸有机会跟大家分享一下我对这个话题的浅见。

我是做学术研究的，科研是贵在创新，但随着现在的技术的不断进步，经营环境的恶化，服务产品越来越难卖出去。我日益感觉到商业这个领域里头也是贵在创新的，那么我就用今天20分钟的时间跟大家分享我的浅见，那么在学校教MBA的课程，我是用案例教学，今天我就要用几个例子来跟大家分享一下，商业创新跟数字技术的关系是什么，为什么要把这两样东西扯到一起来。

商业创新在我们国家最活跃的两个领域，一个是金融科技，一个就是数字化营销。为什么在金融科技领域商业创新这么活跃？因为它是做中介的，天然的数字数据处理行业，金融服务的每个环节都离不开信息数据处理。看一下我们的领先的企业做了哪些创新。招行接近1.5亿的月活用户，它的 KPI更多的是跟金融科技跟互联网企业对标，用的是月活日活，还有这些用户的粘性。未来银行竞争的主战场会是在APP上，为什么是在手机端？其实这个结论很显然，今天全面移动互联时代，消费者在哪里？你的用户在哪里？你能不跟着你的用户走吗？你掏出你的手机看一下，昨天你在手机上花了多少时间？上周你在手机上花了多长时间？用户全在手机上。

我是60后，我也不是一个习惯用手机的人，我到现在没有支付宝，也没有淘宝APP。我想了很久，为什么像美团这样的企业，市值这么高，1000多亿美金，有淘宝了，购物就去淘宝天猫，为什么美团这样公司还有机会，估值还会这么高？我想了很久，今天的结论其实就是他的活跃用户每天3000万单，他做的是吃喝玩乐，你买衣服买鞋子，一年买几次，点快餐，吃喝玩乐一周有多少次。所以这个才能够理解它跟用户的互动频率、粘性要高于携程，要高于淘宝天猫，这个说明什么？今天最宝贵的最稀缺的是用户的时间，用户的注意力。所以金融服务、做零售、做营销，最关键的就是得粉丝得用户者得天下，所以必须使出全身的力气来做生态，来保证用户在你的 APP上花最大的时间最大的关注，所以才有这样的商业创新，科技金融的创新。

第二个例子，渠道也在变化。刚才讲了现在的消费者在哪里，你必须跟着消费者走，中国的商业创新的速度也是举世无双的。这个数据12年的时候，电器电商卖电器还是个位数，到了17年差不多就1/5/，1/4了。疫情之后，有人说新冠疫情把中国的数字化转型提速了10-15年。消费者的行为彻底发生了变化，尤其是小家电线上电商销售能够占到30%，50%，最小的家电甚至60%，70%，这个渠道在发生变化。

举一个例子，新宝是咱们广东的企业，广东很多制造业隐形冠军是供应链专家。现在我们在讲双循环，新宝的商业创新其实是领先一步的。以往是供应链专家，隐形冠军100%出口做OEM，现在环境变了，从开始做ODM到前两年开始试点做OBM，做自己的品牌，去年上半年的数据下来真的实现了双循环。原来100%出口，疫情之后，海外市场萎缩了，你回过头来想他不做创新，不做双循环，他的损失该多大。双循环怎么做的？经过一段探索，国内的市场OBM自己品牌已经占到了20%了，20%的新增业务，7个多亿。今天你在做创新做双循环的时候，还会走原来10年前20年前的老路吗？还会走经销商渠道商这样的做法吗？今天的时代变了，它做的是电商的模式，新增的业务60%以上都是电商，做今天最红最火的网红带货、新零售、新营销，用这种新的方式去创新，去接触消费者。甚至做了一款网红的榨汁机卖到百万以上。中国的电商实在是太强大了，渠道太厉害，你自己做这件事情，毛利润是远远高于其他渠道。

第三个例子，产业链的创新。数字技术带来的影响远远不是在一个企业内的采纳，一个局部的提升。我的第三个例子是想说明，其实可以重构一个产业、重构一个产业链。中国农业畜牧业面临着三个大的痛点，痛点需要商业创新来解决，需要新的技术来解决，这三个痛点就是咱们不是规模经济，咱们小农经济种粮食、养猪、养羊养牛，单位生产率就是远低于国际，再加上我们的融资难，销售难。去农村看那些果子掉到地上都没人捡，你看了心疼，可是他确实卖不出来好价钱，就到了城里价格翻多少倍，就这个三难，今天我们有数字技术，我们的创新的方向，就是用数字技术解决传统企业传统产业的痛点，从最大痛点开始一个个解决实现商业创新需要。

刚才王总讲了新的BIP，农信互联的案例，我看到了他的一些数据，把生猪标准化线上销售，取得了一些非常快的进展。管理的几千万头猪，每头猪现在5000人民币一头，核心就是中间的养殖场猪联网，用了刚才王总讲的六样，it技术里的几样，其中有一个就是人工智能摄像头放到每个养猪场上，你就可以实时掌控你的猪的数量，母猪小猪。刚才说一头就是5000，有了你就可以做供应链金融、收猪贷、养猪贷、经销贷。以往这些东西包括保险，天灾人祸你没办法做这个东西，很容易作假。现在实时猪场上看着你的猪，一头猪就是5000块钱，你就可以拿它做抵押做贷款，你就可以根据对猪场的实时了解情况，去给他安排。你可以做一个垂直的淘宝天猫，面向养猪行业做猪场服务，可以往下游延伸，解决卖猪难的问题，做线上交易还有物流进来，这是第一第二第三产业的融合，融合的前提就是数据的连通，关键就是这么一个数据平台，然后所有的业务都通过线上走。

刚才的案例用的技术其实没有复杂，也没有说猪脸识别，很简单的技术就是能够识别出来有多少头猪在那边。为了帮助养猪提升单位生物的单位的生产效率，你还可以帮助他去做大数据监测，什么样的温度、湿度、光线，最适合猪的生长，减少猪的生病等等，其实这里头就是一个数据的共享，数据的捕捉获取，包括提升母猪的产出效率。我刚才说母猪产猪仔，据说国外可能都是30个左右，咱们这边是一半左右，技术不行，没有工业化效率。有了这些东西你可以监控，甚至说比如说母猪的半夜发情，你的实时可以去找技术员安排配种等等，去帮助养猪场提升这个单位产出，用数据技术提升它，减少猪生病，什么样环境养的更好，用数据来重构养猪。这个上下游刚才已经简单的提到了，你给他安排疫苗饲料，有准时的数据做支撑，金融服务等等。

这个例子其实就是用数据来联通重构一个产业，创新的力度、深度、广度就比刚才那两个例子还要大，核心其实就是数据，形成了一个新的生态。围绕猪联网形成的新的金融服务，新的销售，新的服务平台，就给养猪场对接需要的疫苗的使用，饲料购买等等对接，来提升养猪行业的效率。

第4个案例，刚才讲的就是创新非常活跃，但是我们引领世界的最活跃的就是金融科技和数字化营销。这个例子其实我觉得特别有启发性，我们这边有没有湖北武汉来的嘉宾们？良品铺子发源自武汉，06年创业，今年疫情，其实武汉其实就相当于是疫情的震中，它是线下起步的，原来是线下卖零食的，和三只松鼠还不太一样。你想在线下开零食店，在疫情期间其实对他应该说是灭顶之灾，消费行为完全变了，谁还到店里来买零食。但是看看它的业绩，今年第一个业绩，第一季度不但没有降低，反而还有增加。06年创业到今天，他们自己讲一半以上的时间是在做数字化转型，换句话说它的创新全是用数据技术来支撑的。他能保持这样的业绩，对应的是这样的股价，为什么能够保持这样的业绩，疫情期间还能增长，它经过多年的商业创新，数字化转型，在线上销售已经占比40%多了，逐步增加。据说疫情之后，线上销售占比超过一半，那你回过头来想，他不做这些创新，不做数字化转型，他今天会是什么样子？其实他也是疫情期间A股上市的，云敲钟，云上市的企业。

良品铺子的意义在哪里？它是一个新零售、数字化营销的标杆或者典型。为什么这样讲？他的渠道包括线上线下就是传统门店外卖，手机上的APP、电商、第三方平台、带货、社交、商务，几十个渠道，我没见过这么多渠道的。你不要忘记他做的是零食，你三天不吃零食，一个月不吃零食，一年不吃零食都饿不死。不是你有刚需的东西，它这个产品属性就决定了它必须当在所有能够触达用户的渠道上去做这个触达，所以他就是要用这样的全渠道。

到今天我们做了这么多数字化营销，有几家能够做到线上下单，线下取，线上下单，送货之后可以线下退，没有几家能做到三四十个渠道能够把会员的信息打通，你不打通你就没办法去精准识别用户，也没办法经营用户，这用户就不是你的，它是你的消费者，但你不去经营，没有技术做不了的，所以要用新的BIP新的数字技术来把用户的数据连通，支持创新活动。今天这么多玩法，我从来没有参与过也不能理解，但是实实在在的这些秒杀抢购，怎么样支持这些活动，怎么样去做新的营销活动。这么多玩法，这么多渠道，怎么样选定目标群体，怎么样去做这个圈粉、做标签，是什么渠道的推送。它不只是手机、微博、微信、抖音、快手各种，怎么去推送什么内容？千人千面，推送效果怎么样？这个闭环，有的系统是不支持这些的，你需要新的BIP，全过程的闭环管理。以及后头带来的其他的创新，比如面向孕妇，有基于数据的面向婴儿各种各样的创新，这种店面，刚才说疫情期间，它的店面其实就是一个外卖点，店面就是一个前置仓，三舱的融合背后没有新的BIP这件事情做不了。

四个案例下来，我们看一下今天的商业创新，或者今天的数字经济背后的驱动力量是什么？ 第一，我们认为是三种数字技术，传统的it、网络还有数据这三样成为今天的创新的基础设施。今天的数字化转型，其实就是用这三样技术，对组织对产品对一切生产关系的重构，这三样我把它简称叫数字经济。数字经济，本质就是用这三样数字技术的最传统的重构，它会有一个不仅仅是组织、产品服务的变化，很重要的一个生产关系的变化，新的组织新的商业模式。

数字经济在我看来经历了三个阶段，我们回顾历史能够帮助我们更清楚的看清未来。数字经济的1.0时代，就是传统的信息化。传统信息化时代的应用包括ERP都是局部的效率提升。尽管ERP也连通了，但它聚焦于内部管控，它的整个焦点没有做到我们要的以客户为中心，市场为导向，它是一个内部管控的。2.0时代是电商时代狂飙突进的20年，彻底改变了消费模式。我认为这是数字经济的2.0时代。到了3.0时代了，就是产业互联网时代，在供给侧智能制造IOT这些进来了之后，会在生产方式供给侧发生根本性的改革。这三样是我们看到的数字经济的三个阶段。

良品铺子的例子，也是最初做信息化、做后台的应用，到进入电商，到进入全新的数字化营销时代，包括有了这些数据之后，全打通了之后，让它能够设计新产品。三仓融合之后，据说在深圳广东这些地方，它的当日送达率提升60%。你这些门店都可以做配送，就变成前置仓。数据支撑商业模式创新，推出新产品，面向这种节日的、面向特定人群的，面向特定场景的这些创新。总结起来，今天的主题是基于数字的商业创新，本质就是数字化转型的四个维度。刚才每个案例都说明了产品、服务、组织、商业模式全方位的重构。4个案例从不同维度说明交易成本的降低，组织形式上，良品的小门店变成了一个智能门店，变成一个导购的机制，组织的变化，交易成本的降低，实现的是真正的以用户为中心。在原来是以内部管控，今天是以用户为中心。包括刚才讲的招行的例子，今天的实现的数字化转型结果是一个用户为中心的转变，企业本质就发生变化了。因为你有用户感知手段，像良品这样的几十个渠道，你背后有智能制造，企业做的其实就两件事情：左手感知用户，右手去大规模定制去匹配你感知到的用户需求。比的是谁反应快，谁敏捷，谁效率高，这需要全新的商业模式，需要全新的组织架构。

最后一些简单的结论，今天是一个全面移动互联的时代，最后的变革的结果就是所有企业都是科技企业，你只要面对用户，就要用新行销、新技术、新的感知手段，一切企业都是数据驱动，一切企业都是科技企业。就讲到这里，谢谢。

主持人：

感谢毛基业院长的精彩演讲。接下来有请中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长宋志平先生，为我们带来他的精彩分享，掌声有请宋志平先生。

中国上市公司协会会长 宋志平：

文京董事长、毛院长，各位嘉宾，各位朋友，大家好。首先我祝贺我们用友2020商业创新大会的胜利召开。

刚才主持人介绍了我的职务，去年我要站在这里还是个央企领导人，今天我站在这里，是中国上市公司协会的会长，我们在座的有不少的上市公司是由用友服务，服务了上千家的上市公司，是吧？像中国建材、国药，我们都是用友的长期客户。那么今天我在想我们过去参加的会，大多数讲的是企业创新，今天我们讲了一个商业创新。我刚才在跟文京，我俩在聊，我说商业创新你讲的是不是一个更大的概念和企业创新比，我觉得是不是基于这么几点，一点是今天的商业创新，我们是以数字化为基础的一个创新。第二个商业创新是一个系统的创新。过去我们的企业创新可能往往是眼睛向内，今天我们的商业创新是眼睛向外。第三个，商业创新它是包含了我们企业创新，这是我的一个理解。我今天想跟大家讲三段话，也是我的三个认识，给大家来谈谈我的想法。

1.数字化创新的意义

第一个我想跟大家讲就是数字创新对我们的意义。其实前不久这个涂子沛，就过去做大数据的一本书的作者，他写了一本书叫《数商》，他写信让我给他写个序，我觉得这很奇怪，因为我是做水泥的。大家知道一个传统得不能再传统的行业，怎么能给一个数商这样一个研究数据，这样的一本书，很前卫的一本书去做序。但他直接让我做序，所以我就给他写了个序，就叫《数商的序》。我在写的过程中我已经想到，这么多年来我们讲的比较多的是情商、智商，情商就是理解他人的能力，智商就是辩证和系统思维的能力。什么叫数商呢？这是我们对数字的学习理解和应用的能力。其实今天我还想我们在座的谁想再写一本书，我觉得是逆商，就是我们战胜困难，在逆境里边我们的能力，我觉得非常之重要。今天我觉得我们需要的是数商和逆商。

数据为什么对我们很重要？其实刚才毛院长讲了三个阶段，三个阶段。其实大家知道我们在工业革命这一轮里边，其实我们民族落后了，改革开放40年我们追了上来。但是在数据化这个时代，应该说我们抓住了机遇，过去10年我们中国是走在了全世界的前边。现在我们进入到下一个10年，在数字化产业的阶段，我们依然希望走在前面。我们现在有5G的这样一个大的引擎，这样一个先决的条件，所以我觉得我们的大数据、云计算、业互联网、智能化、机器人等等这一系列的数字化的这些产业我们现在都在齐头并进，它对我们来讲至关重要。过去我们总是说其实互联网是手段，数字化也是手段。其实我今天深入的想，我觉得它不仅仅是手段，数字化已经变成了我们的思维，改变了我们传统的思维方式，它改变了我们所有的行业，改变了我们所有的技术，所有的领域。我们必须看到最深刻的改变。

我是化学高分子专业的，我老师过去跟我说，说你看我们写了这么多的分子式这么复杂，难道说这些物质是这样的吗？他说这只是我们一个表达方式而已，我们今天能表达他的现阶段是这样的一种方式，我就想到了数据，我觉得数据，它又是我们一个最新的表达方式，它可以表达我们的化学，可以表达我们的物理，可以表达我们的生物，可以表达我们的所有的技术。我觉得这就是我们今天最深刻的东西。所以我不想简单的把数据只作为一个手段而已，我认为他深刻的改变了我们的思维，所以我觉得这是我的一个小观点。

2.创新和资本市场的关系

第二个我想说的是我们现在的创新。我们过去有创意、创新、创业，我们今天由于数字化时代，创新、创意、创业实际上是连在一起了，我没有必要再去再去分了。最近因为我做上市公司协会的会长，我也走了几个地方，到过海康威视、到过TCL、到过新东方、到过联想，最近刚刚又去了北汽、蓝谷，去看了这些企业，还去了雅戈尔。我就发现所有的企业实际上都在进行数字化的变革，他们的创新最大的特点是数字化。我们中国人在数字化这一块，在创新这一块，真的走在了前面。这个又改变了我们一些方式，比如说过去白色家电为什么从日本迁移到了韩国、台湾和中国大陆，为什么？是因为人工成本，但是你去看富士康，它有8个熄灯工厂，我去看深圳富士康的车间，一个车间过去需要318个人，现在只需要38个人。由于这样的原因，我们的工厂还需要迁移吗？不会是人工成本，从600块钱涨到6000块钱，大家就去迁移了，所以这会改变我们的工厂的布局和我们对未来战略的思考，你看一个智能化它改变了我们多少东西呢？过去我们的企业之间是竞争的，现在我们的企业之间可以把我们的产能互相利用起来，就像我们做云一样，可以把我们各自的空间互相应用起来，这也是通过了我们数据核心的商业创新，改变了我们的经营模式。所以我觉得这个数据它给我们的改变是深远的。当然我们今天还不知道他下一步还会改变我们什么，总之我觉得我们这个民族要抓住这一轮机遇，而且这个机遇就在我们手上。今天在美国，如果你给大家上数字应用方面的课，如果不讲中国公司的案例，那是没法上课的。所以如果我们今天有时间，我也可以给大家讲很多在工业在产业方面是怎么应用的。

刚才毛院长给大家演讲，其实我正在读毛院长的一本书，叫《社会企业家精神》，是他的一本新书。数据化对于管理很重要，其实我是中国最早一批用ERP的企业家，90年代出国就开始用ERP，也是最早使用用友软件的，无论建材和国药通通用的是用友的软件。ERP解决了什么？解决了我们在企业里边如何正确的做事，如何规范，如何精准，如何提高效率，解决了我们人机物料之间的精准的关系，它很准确很精准。但是今天我们大家面临的场面是什么？管理虽然是永恒的主题，但是管理今天不再是我们企业里最重要的东西，最重要的东西是什么？是变化是经营，是我们面对的市场，面对着的创新技术，面对着的商业模式，它的变化，不确定性，我们必须做出选择，这是我们今天我们的当务之急，或者是说我们的主要矛盾。我总是给我们很多企业一把手讲，我说把管理移交给你的部下，你今天要眼睛向外，你要做出选择，因为没有人能代替你。

而今天我们用友推出的BIP，其实就是在过去正确的做事的基础上告诉大家做正确的事。它基于大数据对环境市场的分析，给我们提出来各种解决方案。我个人理解，这是件很大的事情。从ERP到BIP，是吧？这也标志着我们国家企业的主要矛盾的一种转化。

我也想讲讲资本市场和创新之间的关系。大家说美国的创新好，有人说是因为制度，菲尔普斯先生写了本书叫《大繁荣》。他说是因为文化，他认为创新制度不是最重要的，他认为是价值观是文化。我个人认为除了这两个之外，更重要的、更实际的是资本的力量。说到爱迪生，大家都知道他是个发明家，但是爱迪生那个时代，美国的基金就很发达。爱迪生认为企业是技术加资本，他不承认管理，所以他搞的企业一塌糊涂，后来基金把他踢了出去，那个时候我就讲也是资本支持的创新。大家看纳斯达克，没有纳斯达克哪里能有谷歌，哪里能有Facebook，统统的没有。没有资本市场，哪里有阿里，哪里有腾讯，哪里有百度？他们能活到今天吗？他们能这么风光吗？都不可能。恰恰是因为有资本市场，但是创新也给资本市场带来了巨大的财富。所以我觉得创新和资本市场它是并驾齐驱，它是相关的。用友现在的市值是1500亿，它的市盈率是150倍。我刚才给文京说，我说资本市场投资者对你的期望是很高的，我们的科创板现在有143家，我们募集的资金是2200亿，现在市值是29000亿，其实这仅仅是一年的时间，我就讲什么？资本市场支持了我们的创新。

我前不久去京东方，大家知道过去我们是缺芯少魂，大家现在念念不忘的是芯片，这是我们心中的一块痛。但是大家想过没想过，如果你没有屏，如果你的屏都是从日本韩国进口，你今天会是什么样子？恰恰是京东方、TCL这些公司过去这些年，他们通过创新打破了屏的垄断，而且现在可以说我们掌握了屏的主动权，全世界最大的屏10.5代线是京东方做的。我们在液晶面板这个领域也是可以说我们领先了，而且到今年年底我们的占有率会进一步的增加，所以你有手机，你有台式电脑，你有iPad，这些你想过没想过？这些面板都是我们中国的。

我相信你们大家每天都要看一下上证指数，我相信这一点。我每天至少看三遍，我很关心，因为资本市场好，政府高兴，监管层高兴，上市公司高兴，投资者高兴，是我们大家一致的愿望。但是要想让资本市场好，要靠我们质量好的公司，买来买去买的就是公司，对吧。所以我就在这儿讲，我说资本市场它对我们大家至关重要。讲创新的时候千千万万你要记住资本市场，我想这是第二段话。

3.进行有质量的创新

最后一段话我想说要进行有质量的创新，因为20年前我们讲创新，可能大家好像似乎都知道什么叫创新，今天我们每一天可能在百度出现最高的频率的就是创新，但是今天你要问问大家说什么是创新，没有几个人说的很清楚。。而且今天我们做创新，搞盲目创新的浅尝辄止的也不在少数，造成了大量的水分。所以我就觉得我们要提倡有质量的创新。

用友他这么多年来一路创新，大家看他的步子迈得很稳，它能到1500亿市值，一路稳步前进。他做的就是有质量的创新，从来没有讲过离奇的故事。从来都是扎扎实实的基于科技，基于在技术的进步去讲的创新，我觉得这个真的值得我们大家学习。那么在创新里边我是主张四个结合。大家要把它结合起来，结合起来，扎扎实实的创新。

哪四个结合呢？一个结合就是自主创新和集成创新要相结合。这两个你要结合起来，既要有自主创新，同时要集成创新。我最近去北汽蓝谷，是做电动车的，他的实验室非常之庞大，非常之现代化。我看完以后很羞愧，我觉得我对他了解太少，我过去讲的比较多的是特斯拉。就在我们鼻子底下，在北京就有那样的大型的、国家级新能源汽车实验室，但是我在他的走廊上看到了20多个牌子，有华为，有百度，有滴滴打车，有各类的前卫的公司都参与了他这个国家实验室。就是说我们今天无论做芯片也好，无论做电动车也好，无论做动力电池也好，其实我们都需要集成创新，大家协同起来，日本这一点做的很好，日本政府这点做得非常好，我觉得我们应该把它结合起来。

第二点我想跟大家说的，要把持续创新和颠覆创新结合起来。像北汽就是这样持续创新，做汽车的创新，汽油车也需要创新。全世界的汽油车的保有量是14亿辆，全世界的电动车目前的量不超过2000万，每年是200万辆，中国占100万辆，那就是说大量的还是汽油车。所以我们在创新的时候，我们不光要研究颠覆性创新，我们得研究现有产品的持续性创新，我们要把它结合起来。

第三个我想给大家说，我们要把高科技、中科技、低科技、零科技的创新结合起来看。零科技难道还有创新吗？零科技也有创新，我们大量的商业模式实际上并没有多少科技含量，只是一些技术的应用、一些技术的组合。高科技的创新给社会的贡献率是25%，3/4的贡献来源于中科技、低科技和零科技。所以我觉得在创新的时候，我们不光要考虑高科技，也要考虑到很多现有企业的创新，我觉得这也是很重要的。

第四点要把科技创新和商业模式创新结合起来。科技创新我们要做，商业模式创新也要做。事实上中国现在商业模式创新做得非常之好，走在了前边。但是如果没有科技的手段，我们的商业模式创新也是跑不到现在的。我记得有一次马云从美国上市回来，我们央企领导人说请他坐坐，给我们介绍经验。马云说其实今天我还不懂计算机，我的核心专长就是数据，我的核心竞争力就是数据处理能力，而且还跟我讲就他用了数据进行了这样大规模的商业模式创新。所以我觉得这些我们都应该把它结合起来。

今天因为时间的关系，我就给大家讲这么三点，讲得不对的请大家批评指正，谢谢大家。

主持人：

感谢宋志平先生的精彩演讲，商业创新平台BIP的出现带给企业的关键价值是商业创新重构发展力，是技术驱动的又一个层次的商业革命。今天用友联手各大权威机构商业创新平台系列研究报告应时而出，从理论到实践的创新突破，从企业到产业的趋势洞察，是全球首次对BIP全方位解读，是商业创新跨时代的宝典。今天我们就邀请到了此次将要发布的系列研究报告的机构领导，他们是 IDC首席分析师吴连峰先生，中国人民大学商学院院长毛基业先生，用友研究院院长吕建伟先生一起助推中国商业创新发展，见证历史性的重要时刻。

我们知道三位老师都是商业创新的产业导师，是各领域的领军人物，有请各位为我们介绍一下此次商业创新平台系列研究报告的内容和意义。首先有请武连峰先生。

IDC首席分析师 武连峰：

非常高兴今天参加用友商业创新论坛，确实IDC和用友这次合作商业创新报告，我个人觉得也非常有价值。

IDC在研究整个数字化转型过程中，我个人理解可能也是有三个大的新的一个趋势，特别是未来三五年我们叫新常态，确实新常态这里边我们说疫情防控会成为一个新常态，其实刚才王总上来戴口罩演讲，我觉得已经说明了一切了。

第二个常态，我们说整个经济增长率下滑其实也是一个常态。第三个中国和全球之间这种政治经济的关系，危机不信任可能也会是一个常态。新常态对所有企业所有行业其实都会形成比较大的一个挑战。有这种新常态之后，我们如何能够适应这种新常态，可能需要我们探索未来新的模式，新的模式一方面我们说今天用户会深度线上化，结合用户的深度线上化之后，非接触连接商业也会持续兴起，然后数字化产品跟服务会成为一个主流。不管你今天是做什么的，我在7月15号去广州宝洁大中华区总部参加了一个他们三天的数字周活动，他们宝洁大中华总裁就提出说我们今天宝洁公司可能既是一家AI公司又是一家物联网公司，也可能是一家5G公司，也开始把自己的产品跟服务充分和数字化结合起来，所以新模式这三个点也是蛮关键的。

新赢家过去属于C端互联网时代，互联网新贵一定还会持续出现，我们从整个历史发展进程角度来讲，中国也是一样的，除了BAT今天要有大量的，字节跳动也好，美团也好，有很多新兴的公司，未来我们相信互联网新贵一定会持续出现。第二个层面来看，新国货会持续崛起，大家都知道今天李宁已经成为市场上的一个潮牌。第三个很重要一点，传统行业、传统企业的产业互联网巨头其实现在开始慢慢兴起，所以未来传统行业进入产业互联网大的一个趋势也一定会兴起，这是我们说的新赢家。但结合这三个新，其实就会驱动整个企业数字化转型，会进入2.0时代，而2.0时代的核心是加速实现规模化创新。创新不够，规模化也不够，然后快速加速才能够实现未来这种创新，而这个创新就需要我们今天谈到的商业创新平台的一个支撑。我特别认可王总刚才讲到ERP和BIP的一个区别或者一个核心点，ERP的核心其实是信息化，以流程驱动，以提升效率降低成本为目标，以企业内部协作为主，BIP更多的来讲是以数据驱动，整个是靠生态来协同，未来支撑整个商业创新的能力应该会更强，生态的能力也会更强。我也希望IDC和用友跟任何产业界一起能够探索如何实现商业创新，如何利用商业平台实现未来企业的转型升级，适应新常态，探索新模式，最后我们也成为新营销，很多白皮书的细节应该都有，大家可以仔细看，谢谢大家。

主持人：

感谢武连峰先生，有请毛基业先生。

中国人民大学商学院院长 毛基业：

我的理解很简单，企业数智化、数值化，它的本质其实就是用数智力，可以说是数智的力量，也可以说数智的能力来驱动企业经营管理的方方面面。甚至改造甚至重构产品服务流程，甚至商业模式等一切。今天很多企业都在想做数智化转型，都在想如何转，往哪里去转。很多企业家陷入一个转型的焦虑，那么用友的九历史的模型，就是为这些要探索数字化转型的企业提供了一套思维框架，提供了一个方法论，提供了一个路线图。

主持人：

感谢毛基业先生，有请吕建伟先生。

用友研究院院长 吕建伟：

大家好，请大家一定要深刻的记住今天，因为今天绝对是一个新的商业革命，商业创新的新起点，新的里程碑。为什么会这样说？因为从ERP到BIP，整个的进程，整个跨越了整整30年的历史，因为大家知道1990年 ERP被业界定义了下来，但是刚才武连峰先生也都讲到了，我们今天面临了很多新的创新，新的技术、新的常态、新的商业，在这么多的新的要素基础上，我们必定会产生全球的领先的商业创新革命。

所以说在这一两天的我们的商业创新大会当中，大家一定会接受到很多全新的认知，但是这些认知我希望大家能记住四个关键要点，这就是从ERP到BIP的四个关键。第一，从企业级到产业级。第二，从线下到线上。第三，从集成到连接。第四，从业财一体化到业务IT一体化，这就是从ERP到BIP的四个关键核心。谢谢大家。

主持人：

让我们再次用热烈掌声感谢三位老师的精彩发言，请大家落座。

接下来有请华为公司董事首席信息官陶景文先生为我们带来他的演讲，掌声有请陶景文先生。

华为公司首席信息官 陶景文：

尊敬的王董事长，宋会长，还有各位来宾，各位朋友，大家早上好。首先非常感谢王总的邀请，让我们有机会来参加用友2020的商业创新大会，我说的我是欠王总一次的，本来是去年我就答应来参加的，因为我们去年开启了华为跟用友的战略合作。也是由于大家都知道的原因，我们第一次去年跟用友开启了面向未来的一个战略合作，主要的话题也跟今天的平台有很大的关系。其实我们就是要把我们华为已经用了30年的 ERP，要换成一个面向未来的东西。所以我觉得非常高兴有这个机会，然后首先是祝贺咱们用友2020年商业创新大会的胜利开幕。在会上我刚好做一个主题的演讲，我今天的演讲的主题是新常态、新能力、新机遇。

我完全把华为站在一个企业的角度，去思考一个企业怎么面向未来，怎么来去管理数字化转型？为什么现在数字化转型这么热？其实一直是我在2016年接受 CIO的岗位来管理公司的数字化转型，其实是我这些年一直在思考的一个问题。为啥叫新常态，首先我们现在面临新常态是什么？其实我们有很多的新常态，疫情，刚才讲到了一起快速变化的客户的需求，大量的科技的技术的创新。我觉得现在是一个不缺科技的时代，5G，人工智能，云，各种的先进的装备、技术、武器都出现在我们的眼前，对我们有冲击。还有我们任总讲华为公司十几万人，在经过二十几年将近三十年的努力，把公司终于拉到了跟国外的先进的这些企业的同一起跑线上。现在站在起跑线的人开始抗议，说这是哪来的，然后对你的各种歧视，甚至说无理的阻挠，其实都是我们现在面临的一个企业的状态。

我觉得在这种情况下，我们要习惯，不要去抱怨说怎么华为企业一个全球化的企业，好像我们出生在中国有一个原罪似的，其实我们现在也看到我们越来越多的中国的企业或者产业的领先企业都走到了世界的前端。但是这个时候去抱怨我们没有一个好爸爸妈妈，或者抱怨我们的出生地不好，其实是没有任何意义的。我觉得在过去的40年，我们是付出了超出业界或者其他企业的努力，然后奋力划船，然后我们划到了新一轮创新的起跑线上，甚至处于领先的地位。这个时候我们面临着各种各样的新的一些变化，我们要有正确的这个认识。

其实数字化转型我们讲现在最大的一个新常态，就是各种各样的技术的创新。第二个是快速变化的客户的需求，然后再一个就是产业边界和机械的融合，其实我们认为技术的需求带来的是一种结构化的冲击，不论对一个企业，对一个行业，对一个组织都会产生从文化到意识到组织边界，甚至到整个生态都会发生很大的冲击。

这个就是我们现在面临的这个时代新的常态，作为一个企业到底怎么该去应对这种新常态呢？华为讲的是我们要对自己要有自信，因为我们过去30年40年的成功经验证明我们虽然未必有打赢未来战争的先进的武器，甚至说我们还有一些卡脖子的东西在别人手上，但是我们手里至少有一只敢于打胜仗，能打胜仗的队伍，这是我们所有的企业应该有自信的基础。再一个我觉得我们要相信我们中国现在的企业界对商业的理解能力、创新能力，和我们的资金能力。所以我们讲这是我们现在面临的一个新的常态，我们华为这样讲的，我们现在要求生存，谋发展。我们对未来的中国企业，包括华为的发展是充满信心的。

其实这个行业的数字化转型其实是如何快速的去解决一个什么样的问题，其实数字化转型并不是一个简单的先进技术应用，其实我们非常反对互联网+的概念的。其实行业还是行业，应该是行业如何拥抱，包括现在行业要加的东西多了，行业要加武器，行业要加云，行业要加先进的工业装备，软件要加像刚才会长讲我们是缺芯少魂是吧？我们少屏的问题解决了，但是现在是缺芯少魂，是吧？没有操作系统，没有工业软件，甚至没有先进的制造装备，我们认为数字化转型为什么能成为现在千行百业更加关注的一个话题，是因为我们认为数字化转型改变的不仅仅是这个生产力，而且是改变生产关系，是生产力加生产关系。我们认为第三次工业革命是提供了智能的机器来极大的释放了生产的效率，但第四次工业革命，数字化的转型是改变了生产力加生产关系，从而释放了一个企业的运营和服务的效率，我们认为未来是智能化的服务。第三次工业革命是智能化的生产，它能解决我们传统企业都面临着的，包括政府行业都面临的一个时代性的问题。

一个行业和企业为什么要做数字化转型？从一个企业的角度上来看，我们自己总结了无外乎就是解决三个问题，第一个问题就是改变跟用户的连接，更了解客户，更快速的响应客户的需求，提升更好的客户的交易或者客户服务的体验，通过更好的满足客户来实现一个企业的商业价值的变现，就是收入利润的增长。这个是我们认为现在大家的数字化转型都普遍关注的。刚才宋会长说他只懂数据，其实我们的传统企业原来对数据的浪费其实到了令人发指的阶段。我在华为也有幸当过很短的手机公司的总裁，我们最牛的时候一年可以卖1亿6000万只上网卡，但华为没有任何的用户概念，我不知道谁在用，谁用了我的，用的怎么样。我也跟一个著名的家电公司领导聊天，他们公司的彩电厂最牛的时候每年也是卖几千万部电视，电视卖给谁了，客户用的怎么样，根本就不知道，也不想知道。我认为所有的数字化转型其实是改变的是你如何更好的了解你的客户，更好地了解你的供应商，更好了解你的产业链和生态环境，这样最后去为客户做更好的服务，这是数字化转型的本应。

我还有一个观点，昨天晚上也跟王总交流过，我说数字化转型对科技公司很重要，但是如果还像过去一样，任何一个行业的数字化转型靠外力是干不成的。一定要自己的企业内部要知道我要解决什么问题，所以我讲的我们华为的数字化转型，第一个是体验，第二个是效率和效益的提升。其实我们感到数字化转型，它通过建立更广泛的连接，可以让你的组织更扁平。我们在华为的实践，我们发现通过数字化的连接，可以让我们跟客户的作战距离更短，跟供应商的距离更短。让我们自己的内部的组织层级更扁平，我们可以把过去的传统七级的组织压到三级之内，这样会带来一个企业大量的效率的提升。

最后一点讲的叫做商业创新或者模式创新。传统企业从自身角度很难去考虑这个，这个应该是马云老师比较喜欢讲的。马云老师讲的，如果银行不改变，我就改变银行，那是从颠覆者角度来搞的。我们传统企业讲的是我们如何在逆境中，在颠覆成长的过程中，我们如何更好的活下来，我们如何不被颠覆，其实就是说要积极从颠覆者的思考的角度来去构建面向未来不被颠覆的商业模式，其实也是我们在数字化转型里需要考虑的。华为其实从16年就制定了一个5年的计划，就是要要率先打造全连接的智能华为，实现华为的数字化转型，成为行业的标杆。数字化转型它不是一个简单的应用，一个技术的过程。

数字化转型在一个企业里的推进，我在这5年的华为实践过程中，自己的感觉要变化是很大的。我自己大概总结了有5个变化，要推动整个组织整个企业转变意识，数字化转型不是信息部门的事情，数字化转型是一个企业核心领导管理团队的，我们任总给了我们很大的支持，我们公司的董事会也把数字化转型作为华为公司未来5年从16年17年开始，未来5年的唯一的变革的战略方向。

原来我们的IT部门是一个工具的支撑部门，并没有跟业务部门真正的在一起。还有文化，原来我们都是做工具的文化，并没有讲我们的业务系统。我相信王总他们公司可能最大的痛苦是虽然有那么多企业客户，但是如果要问一问说咱们用友到底进了哪些企业客户的核心的生产系统和办公系统，可能我相信凤毛麟角。华为也是这个状态，我们也有一个企业市场部，我们问我们的企业业务部门说我们原来都是给企业卖了一些网络，给那个东西卖了几块会议系统，但是你是不是真的进入了这个行业的核心办公跟生产系统？并没有。

其实在一个企业里头，IT部门过去就是一个费用中心。我在华为公司原来是管销售的，所以我后来在公司里我就讲，原来我们IT的文化叫什么？以小心翼翼的贴身服务维持着一点客户满意度。最近我们的团队把它改了，叫以专业的能力赢得业务用户的尊重。我们不能跟业务团队融成一体，他们做不好的方法还要改，我们不要天天看着那些先进的公司，今天打造了一个平台，明天弄了一个什么新的概念，我们一定要知道很多的传统企业有要解决的问题，我们还要尊重企业，我在华为讲过一句话，过去30年存在就是合理我们不能妄自菲薄，不要老是讲着我们当初要是这么搞了就好多好，其实存在就是有他的道理的，在这个过程中又要面向未来，不能说麻木。所以在这个方法模式上都要转变，但是一个本质就是要回归到服务于用户、服务于客户和服务于整个企业的商业本质这条主线上来。任何的数字化转型如果脱离了这条主线，是成功不了的。

从华为的角度上来讲，我们在推进数字化转型的过程中间，我们就做了三件事，其实这三件事很简单，第一，建立以用户为中心的文化和服务标准。第二个是构建业务IT一体化的作战团队服务于作战。第三个，打造坚强的面向企业未来业务战略的一个企业数字化的底座。这个底座我为啥不叫中台，也不叫大脑，其实这个底座是有它的含义的。其实我昨天跟王总讲，我们想到一起去了，等会后面我有照片会讲到，我们其实就是做这三件事。

第一件事就是要打造一个企业的数字化的入口，让业务去找用户，而不是让用户在找业务。一个企业的用户在一个企业里头，要在几十个流程里头各种系统里头跑来跑去，我们要打造一个统一的企业的入口，让业务在适当的时候找到人。华为公司我们就做了一个企业的入口的软件，我们讲的是要实现让华为的员工在任何时间、任何地点、任何终端可以在授权范围内处理业务。同时我还要保护公司的核心数据资产安全。

第二个就是说我们讲的 ERP，今天咱们用友发布了BIP，我觉得也是我们跟用友未来合作的一个主线。其实我们大多数的企业在搞ERP，我非常赞赏我的团队提出来的概念，它相当于一个钟表。原来我们过度的关注了 ERP的业务的管理的完美性，管理的业务的精准性。但是我们忽略了一个钟表的体系，它的内核是非常之精密的。但是我们华为公司过去30年上ERP，上完了以后就出现了问题。最后发现前端的很多交易，比如说每秒上千万次的并发的那些交易，跑不快了，我们套上了一个枷锁，套上了一个紧箍咒，一个企业套上了一个复杂的管理系统，最后相当于一个钟表，我们忘了还有毫秒针，有秒针，有分针，有时针，最后把一个企业全部按照一个时针的进度，最后搞的秒针也跑不起来。

华为过去30年都是用的一个公司，而且是一个美国公司的，他现在不给我用了，我就得把它换掉。换掉了我就来设计未来的架构，我就找了咱们用友，还找了国内的金蝶，我们一起来看了这个架构，我们要打造一个未来的面向业务作战的业务系统。这个业务系统其实我们早就不想叫它ERP了，咱们王总昨天讲叫BIP，反正业界现在的名字，我希望最后统一到王总这个名字上来。这个业界你看Gartner叫EBC叫enterprise business capability，对不对？我们原来没想好，我就跟他们讲暂时放开名字，我就叫了一个很简单的名字，我叫HRS。我只把这些所有的平台，其实它是一个包括了PLM，SRM，CRM。ERP是一个核心的数字化的技术，我要全部把它解耦开重新来搞，这就是我们现在在做的事情。

第三个就是要打造一个坚强的能够快速适应业务发展的数字化的举措，我不认为从一个行业里头，比如说从零售行业里做出来的一个所谓的数据中台或者技术中台，就可以解决千行百业的问题。我认为一个企业里头的数字化的底座应该要包括这么几个部分，第一，守护企业信息资产，大家都认为数据是未来的核心战略资产，对一个企业来讲是重要的，为什么消费互联网率先发展，而产业互联网发展相对滞后，就因为消费的互联网在强大的平台面前，消费者的个人隐私是被漠视的。但是一个企业一个行业是不会的，所以一个行业的数字中台数字化的举措，一定要有守护企业的数据资产安全。第二，应该有开放和强大的平台和技术的能力，包括资源管理的能力，技术提供的能力。第三个应该有一个智能的大脑和强大的心脏。我在华为搞了这么多年，最近出了本书《华为数据之道》。其实我认为在在一个企业里头真要搞好数字化转型，首先要把数据建好了，而我们的传统企业既有新的的数据，也有老的信息系统的数据，我们要管理建立一个包容的数据体系。

第四个部分它还应该包括一个好用的快速响应客户需求的开发环境和运行环境，能够支持面向一个企业里的多业态，面向各个行业的不同的应用，在数据模型快速响应客户需求方面要形成一个好的开发环境。这个就是华为致力于打造的，我们也希望在这个方面能跟金蝶和用友合作，然后我们也希望在各个产业和各个行业里头能够形成一定程度的这种产业或者行业数字化转型的联盟生态，来共同打造中国的企业数字化转型的平台。我们认为中国未来可能诞生企业操作系统，这就是企业数字化转型的魂，我认为这个平台是企业数字化转型的魂。

还有最后一点，我想在这里强调的就是说企业上云和多云架构是基础。这个平台一定是一个开放的，到底怎么看待云？我觉得一个企业的数字化转型，不要忘了数据资产是未来一个国家一个个人一个组织的核心战略资产。如果讲不清楚一个企业的数据资产保护，华为宁可不做数字化转型，你转的越快，死得越快，所以我在公司我提出来一个叫一点一天一云的概念，我们讲所有的数据资产，一个企业也好，一个国家也好，是战略资产，我们不能靠向消费互联网强大的平台吸引力，最后是挖别人家的矿，在自己家的楼。

我们要推进数据共享，但是一定要有序。我说的每一个企业在做数据化转型的时候，一定要想清楚你的云战略，一定要想清楚你就算你选用云，比如说华为云也好，任何的云它首先是不是能对你的数据承担保密责任，是不是能有效的保护你的数据资产安全，提供的服务是不是有有责任有边界的？这个要想清楚，如果不行，一个企业必须要建自己的点，你要构建你的数据保护和保护能力，什么是圈？圈我认为就是一个产业或者一个企业，你家里到底要开多少工？你的数据共享的原则是什么？什么是云？我觉得在国家也好，在世界范围内也好，比如现在欧盟在搞的叫IDC叫international data service，我认为一定要有这样的中间机构来去对行业的数字化转型，我认为这是数字化转型里头现在要去提前规划，做好了一个重要的战略方针。如果这个方向做不好，我敢下这个预言，你走得越快，你死的越早越好。

所以我讲的就是说我们要在新常态下面，要构建自己的企业的数字化这种转型的能力，抓住新的机遇。最后我希望我们所有的企业都能成为下一个经济周期里头，或者这个时代的数字化转型新的赢家，好，谢谢大家。

— 作者：李沐华 —