超市的句子正能量2022

导读：2022年，零售企业该如何调整节奏。

过去的一年，传统超市大卖场业绩下滑、仓储会员店势头良好，消费者两极分化的特点愈显明朗。

作为行业标杆，永辉超市、家家悦也首次出现年度亏损，让零售从业者不知何去何从。当然，有资本与股市的背书，使得永辉、家家悦有为市场变革试错成本埋单的能力，但缺乏资本支撑的区域中小零售企业，有多少钱可以来试错？

有些企业开始病急乱投医，专家提出商品力，由最初的市场需求利润导向向顾客需求价值导向转变，便开始源头自采、大力开发自有品牌，这很容易走入误区。

笔者认为，源头自采、自有品牌只是商品力中很小的因素，不是商品力的主体。基础商品结构与定位，才是吸引顾客进店的核心，第二位才是商品力提升。业绩下滑只说明一点，顾客首先是对我们的基础商品结构、精选、组合失去了兴趣。

结合20年零售从业经验，笔者具体分享零售企业在当前环境下要提升的正确步骤：首先结合自身家底、围绕商圈需求特点定好基础定位，其次再谈商品力、员工文化素养的提升，打造企业核心竞争力。

01

调整定位重塑商品力

通过这些年发展，企业对商品的认知度越来越高，但大多停留在“我觉得，我认为”，没真正为顾客考虑，“顾客需不需要，商圈的顾客是什么样的”？

如果前提定位尚不清晰，急于开展源头自采、自有品牌，无疑“自掘坟墓”。很多企业反映同一现象，营运部门总抱怨不淘汰滞销品，还老采购新品。

卖场空间本就有限，很多排面都出不来，很多滞销商品、库存量大的还就是自采商品。自采商品看上去毛利高，但卖不出去，只能特价处理，甚至产生负毛利。采购部抱怨，辛辛苦苦跑市场、厂家，采来这么好的商品，价格怎么低、毛利怎么高，门店却不配合、不重视，陈列位置连采购都找不到，更何况顾客。

销售不好，也就不敢采了，商品从此在卖场消失。双方都没错，错在对商品的理解，商品消费者是谁没搞清楚，全站在自己立场，营采没有密切配合。采购是熟悉市场的、消费决策树由采购完成，营运是了解顾客的、顾客画像由营运完成，双方配合，真正找到顾客需要的商品，进行商品的全过程规划，并进行重点卖场展示，赋予完美的商品营销，这样才能赋予商品生命力，才能吸引顾客眼球，达到企业盈利、顾客解决痛点的双重需求，这也是采购的价值和营运的职责。

02

商品力提升要素与纬度

一是适销对路。

怎样才能适销对路？很多是被所谓经验束缚，认为是一线品牌、大品牌就受欢迎，总觉得这个商品好卖或供应商说这个单品在某某超市卖得非常好，一次性进货多少等等。

采购不是被经验所困，就是被供应商忽悠，所以要打破束缚、站定立场，不断学习提升，了解顾客消费趋势、顾客群体构成、顾客消费潜能，了解消费者被引导的因素，很多老年顾客是被90后、00后的后辈消费观念所影响，随之发生改变。

了解市场，就有了一切，笔者想说的是：洞察顾客、了解顾客、挖掘顾客潜能，是零售业成功的基础，让商品更能贴近消费者，提升门店价值。

二是性价比高。

性价比不是价格低廉，而是高品质、公道合理的价格，符合商圈顾客消费。很多企业一直讲低价，价格低往往是成本压缩、质量无法保障。

要针对商品的综合系数考虑，而不是单纯的销售毛利，更多要注重商品渗透率、复购率、转化率，这对我们的商品采购提出更高要求。某一个单品、分类，能否体现应有的价值，关键在于回头客及顾客的介绍成交，所以要真正理解性价比，了解顾客需求和潜能。

我们不是把商品销售给顾客，而是帮顾客解决需求痛点，性价比总结三句话：品质过硬，价格公道，顾客喜爱。

三是颜值要高（新奇特商品）。

很多企业没有颜值过高的商品，更没有新奇特商品。众所周知，超市家百下滑严重，但看看超市家百的款式、花色、做工，是不是年轻人需要的？年轻人看不上，老年人又觉得贵、不实用。

不是所有商品都要高颜值、新奇特，毕竟超市面对的是大众化消费群体，如果所处商圈年轻人多，高颜值、新奇特商品占比不要超过30%，并以情景化、最佳的陈列方式展示；如果所处商圈老年人多，高颜值、新奇特商品占比在15%-20%之间。

四是渠道匹配。

不要动不动建物流、搞供应链，这两项工作都非常烧钱，企业盈利能力能否支撑？门店运营能力能否完成商品迭代？要量力而行，不做超出能力范围的事，否则会把企业拖垮。

要静下心思考企业未来，在渠道建设上，第一步要做的是改造供应商，让供应商对商品的理解、经营商品的理念，与超市高度匹配。让供应商了解你商圈服务的顾客群体什么样，只有这样选出来的商品才是顾客需要的，既能选出好商品，也可以降低风险，增强抗风险力。

大家去过很多次胖东来，知道胖东来的很多商品是和厂家合作，但你不知道的是，最初经营某个商品，是说服同类供应商引进，并在卖场经营，这时超市不用现金采货、有售后保障、有新品试销协议。

商品进入成熟期、不在为销售考虑时，再选择与厂家合作、提升毛利，此时的风险是可控的，很多企业可以借鉴，不要动不动就源头自采，把风险全加到自己头上，背着负担运营，运营不好。

任何新商品以及老商品的价格问题，先找对应的供应商谈判，也许供应商可以做到，不要直接选择渠道采购，因为价格便宜，是没有计算风险和隐形成本。而且第一对供应商不尊重，第二造成零供关系紧张，得不偿失，毕竟自采比例不是很高，销售占比也不高。

有些区域龙头的单店销售，远超沃尔玛、永辉等企业的当地店，但沃尔玛、永辉的供应链是中小企业无可匹敌的，这是事实。根据企业现状调整渠道、供应链是有必要的，但要清晰地认识到你在哪个层次，匹配很关键。

可以根据企业发展规模及时调整匹配度，提升顾客满意、买到所需商品，供应商满意、合作共赢，企业满意、长期获利发展。

所以不要盲目自采、开发自有品牌。静下心思考企业如何变革，怎样让顾客满意，商品结构如何根据商圈调整，想清楚了才是王道。

再次强调匹配，什么阶段干什么事，用多少钱办多大事，学会借力。自有品牌不是零售业的救命稻草，开发自有品牌量力而行。

五是选品渠道多样化，选品研讨慎重化。

随着电商、社区团购兴起，顾客购物的选择空间无限放大，顾客信息的来源也已进入移动互联网、万物互联的Z时代。

处在新时代的零售企业，选品渠道要扩展，比如京东、天猫、买菜网、标杆企业、竞争对手、全国市场、各种会议、厂家走访、网络、抖音、小红书等。因为网红商品周期短，抓住引进时期，利用时间差，才能提升价值，都进入尾期了再去采购，第一无法吸引顾客，第二毛利损失，第三顾客第一时间不会想到你。

选品研讨会更要严谨，直接决定商品引进的对不对路、销售好不好，公司能否上下同欲，定期召开选品会，采购主持，营运、企划参与。

采购直接说明引进新商品的要点，比如花色、顾客强烈需求、竞争对手、渠道来源、提升毛利、补充品项、增加品类，陈列方式、营销方式、陈列位置都不一样；营运提出门店需求及顾客变化，全店人员高度重视新品，按照新品试销要求进行跟踪调整，向采购及时反馈；企划做好一切新品跟进的营销宣传，力争做到引进的新品能火爆，千万不要做“管杀不管埋”的动作，一定做好整套引进的规划方案，营运、采购、企划全面配合，这样商品迭代才能持续。

六是商品结构调整常态化。

以前说商品结构调整一年三次，春秋、夏季、冬季，现在要每个月一小调，一年三次大调整。因为商品更新迭代的速度很快，每次要有计划、有步骤的进行。

每个分类的重要调整指标是：品牌、销售、毛利、规格、价格带、口味、排名、价格上限、价格下限等，做引进时，要淘汰单品，本着一个原则：商品结构无论怎么调，SKU基本不变。

淘汰单品要注意：一是有无替代商品，二是价格是否偏高导致滞销，三是陈列位置有无导致滞销，四是长时间缺货导致销售不理想，五是上月销售好是因为特价，六是新品还在试销期，商品结构调整一定要做详细分析。

不能因为人为因素导致商品在卖场夭折，引进要慎重，淘汰要准确。

七是品质是商品力表现的重中之重。

现在国人温饱问题早已解决，价格不再是顾客关注的唯一焦点，品质和口感，成为顾客首选的目标，健康养生成为离不开的话题。

这就要求采购具备强烈的责任心和企业使命感，为商圈顾客采购品质高、价格公道的商品，“物美价廉“本身就是一个伪命题，采购商品时，品质第一位、口感第二位，价格第三位，其他第四位，比如通道费用。

很多企业的采购或总裁都在做商品推荐官，目的就是宣传其品质，让顾客放心购买，区域中小企业可以借鉴。

八是商品组织能力的健全及商品运营能力的强大。

想做好商品力提升，除做好以上几点外，商品的组织能力和运营能力也要提升。

营运现场的销售能力决定了采购的底气，采购是商品组织者，但没有好的销售，再好的商品组织能力都没用。

零售企业做好商品力的当务之急是提升单店销售能力，为什么每次去胖东来都不一样，商品更新迭代速度让人咂舌，不是其单纯地采购能力有多强。营运倒逼采购，现场强才是零售企业要关注和正确对待的。

以前的大润发和家乐福在中国比沃尔玛业绩好，是因为其单店销售能力，这两家的采购能力和供应链都不如沃尔玛。信誉楼也是单店销售能力强，敢引进新品，商品运营能力的强大才会有商品组织能力的健全，很多企业搞反了，采购队伍很强大，营运很薄弱。

一个概念，每个采购至少负责产出3500万的销售（烟除外，生鲜除外），每增加一个采购必须增加5000万元的销售，这是基本常识。

九是价格带的科学设定。

这是商品力必不可少的环节。大润发单店业绩一直力压家乐福、沃尔玛等企业，一个关键就是其价格带设计更合理，大润发起跳价比家乐福低、凸显价格优势，终止价比家乐福高、说明商品齐全。

很多超市价格带设计非常凌乱，或者就没有设计环节，同质化太过严重，让顾客挑花眼，最后放弃购买。设计价格带的一个原理：起跳价也就是最低价是唯一的，终止价也就是最高价也是唯一的，顾客购买最多的价格点不超过10个，一定要科学规划价格带，既能覆盖全分类，又能凸显价格形象。

十是品类管理加持商品力的提升。

品类管理的概念，讲了几十年，但在国内零售企业真正落地的没几家。很多企业把品类管理搞偏了，一定要深刻明白，品类管理的两个核心：一是卖得对比卖得便宜重要；二是以最少的单品创造最高的销售。

看会员店风生水起，开市客4000个SKU、山姆也就3500-4200个，做品类管理一定要在能满足顾客需求的情况下做减法，同时也会使商品管理工作更顺畅。

其次，角色定位要随时代变化，以前讲品类角色，目标性品类、常规化品类、便利性品类、季节性品类，现在应该变成流量性品类、差异化品类、关联性品类、季节性品类，企业要与时俱进，了解顾客需求，变换品类角色。

十一是季节性商品的优势凸显。

季节性商品有没有做全年的规划，有没有参考去年、前年季节性商品的销售数据，有没有了解今年市场上季节性商品变更情况？

未雨绸缪，季节性商品销售时间很短，必须提前筹划，既能让顾客在卖场感受到季节的转换，也能领先于竞争对手。据了解，很多企业对季节品没有概念，老是比竞争对手慢半拍或一拍，这样就会受制于竞争对手。

十二是传统营销和现代营销相结合。

传统营销没有完全失灵，DM的档期（1年28期）还要做全年的规划，让顾客到我们超市购物形成习惯，再结合现代的营销方式，比如微信公众号、社群、周三惠生活、月中折扣、月底换购、微信红包雨、微信砸金蛋、818购物节、52周MD等，传统营销吸引顾客进店、现代营销提升购物篮和客单价，双向结合，才是最完美的营销手段。

十三是陈列方式的创新充分展示商品力。

不管怎么创新，陈列不得违背基本原则，显而易见、价格正确、纵向垂直、明暗线清晰、二指原则、关联性原则、易看易取易放回、满陈列原则、前进陈列、分类标准等，同时要打破原有的陈列思维，食品、生鲜、百货，都是可以做关联区域陈列的。

现代的顾客生活节奏快，逛超市的时间在压缩，区域的衔接和商品的关联陈列尤为重要，很多企业热衷于美陈，美陈一定是在遵循商品陈列基础上增添的一道亮丽风景，更能第一时间抓住顾客眼球，从而产生购买欲望，但美陈不易过多过杂，否则就失去了效果。

同时美陈一定要赋予商品思想，美陈占比主力商品60%、差异化商品30%、关联性商品10%，最好的美陈一定是彰显商品的美和亮点。

十四是关注商品力的三个维度。

一是宽度。

品类的覆盖面，也就是品类设定能否满足顾客多样化需求，顾客想买的类别一应俱全，宽度做宽，满足不同层级的顾客，挖掘顾客潜在需求。

举例：内裤分为男士、女士、儿童、老人、增肥、健美、孕妇等，刺激顾客购买欲，催生顾客购买意愿。

二是深度。

深度就是顾客选择余地，有没有让顾客挑选的余地，这里指的是规格和材质，让顾客可以根据喜好购买自己喜欢的商品，举例：内裤的棉质、丝质、蕾丝、花边、型号等，供顾客选择。

三是高度。

品牌性，一线品牌、大众品牌、流行品牌。在选择分类上，品牌是第一考虑要素，由于顾客处于健康考虑，购买商品时，更多的是选择品牌性，尤其自己熟悉的品牌，营销中有“731”的品牌概念，就是熟知的品牌有7个，常常提到的有3个，经常购买的是1个。

但在选择品牌时，很多企业会出现被供应商忽悠，全品项经营的情况，这是一个误区，经营品牌商品，不一定全品项经营，可口可乐很多商品是不好卖的，一定是根据自己所在的商圈，有目的性地选择经营品项，但品牌齐全是前提。

结合以上方面要素以及三个维度的考虑，综合形成商品力系统，只有这样全方位地打造提升商品管理，企业商品力才会成为无坚不摧的堡垒。商品力体现的是系统力，有很多企业某个点上要高于大润发和胖东来，但大润发和胖东来系统卓越，未来的零售业比拼一定是系统的比拼，重视系统建设，才是提升商品力的关键。

03

提升企业文化与素养

从企业文化、职业生涯规划、专业技能培训三个方面阐述提升文化素养。

一是企业文化。

都知道企业文化对企业发展的重要性，但很多企业的企业文化是原封不动地抄袭，显然不可能成为自己的。

每家的企业文化一定是不一样的，因为企业发展基因不同，老板的经历学历不同，一家企业的企业文化一般经历3个过程：

第一是在企业最初期，企业文化就是创始人文化，言行、举止、行事风格、做人原则、心中底线等；

第二是企业发展中期，由于企业不断扩大，管理精力跟不上，需要外聘职业经理人辅助管理，这时企业文化就是创始人文化和职业经理人的文化，包括教育、从业、自身等相融合的阶段；

第三是企业达到一定规模，自身发展趋向成熟，企业文化方向更明确（使命、愿景），这时的企业文化既是创始人与职业经理人的融合，又是去除糟粕提取精华的时期。

所以任何企业文化都不是一蹴而就，而是走过很多心路历程，企业文化不是口号，不是写在墙上，而是记在心里，落实到行动。

二是职业生涯规划。

虽是老生常谈的话题，但有的企业在做，有的还没有，职业生涯规划不是简单对所在公司、所从事工作进行一个专业性规划，比如实习员工-正式员工-资深员工-课长助理-课长-资深课长-处长助理-处长-资深处长-店长助理-店总-资深店总-区总-大区总等，中间一定会有工作年限、工作标准、业绩考核、领导批注等一系列具体工作方法。

希望零售企业的职业生涯规划更像胖东来那样，不止工作，更包含生活、住房、家居、旅游、孝敬父母、教育儿女等方方面面，不仅在工作上给予指导提升，更在生活上对员工进行正确引导，使员工的文化素养不断提升。

工作上是一个好员工、好领导，生活中是一个好儿子、好女儿、好女婿、好儿媳、好丈夫、好媳妇、好爸爸、好妈妈等，将人生的众多角色演绎完美，好的企业最终就是这个样子。

三是专业技能培训。

全面提升员工文化素养，还要对员工进行专业技能培训，让员工懂得各种工作标准及流程，熟练各种工作技能和方法。

任何一项工作的娴熟，都不是一朝一夕而成，需要理论+实操反复练习，包含订货、收货、补货、陈列、入库、标价、销售、变价、收银、售后、客诉、计量、清洁卫生、库存管理、异常处理、信息维护、生鲜保鲜、折价出清、促销规划、盘点等各项工作内容，每一项工作看似简单，做好不容易。

超市工作门槛低，但工作技能含量不低，也希望所有零售从业者能保持谦虚好学的态度，把每一项工作做到极致，把简单的工作千万次做好就是不简单，把容易的事情千万次做好就是不容易。

▲ 图为胖东来的员工使用理货尺理货

通过企业文化打造、职业生涯规划建设、专业技能培训，综合提升员工素养，打造一支能打胜仗、作风优良、素养极高、忠于企业的合格团队，是企业不断壮大的基石。

经营零售企业的两大核心就是人和商品，顾客进店就是购买商品，没有商品的支撑，其他都没意义；但人的因素是保障顾客购买商品的前提，只有尊重人的企业，才能做好人的生意。

最后引用东来哥的一句话：不要用低价去讨好顾客，要提升门店价值，让顾客产生依赖，离不开我们的门店。