前台主管口号

前台主管口号

1. 标语口号征集

IBM迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"：1.尊重员工个人的信念2.尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM就是服务"。

他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。

3.有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。

HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

3M究竟有着怎样的企业文化1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。

我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。

2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。

很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。

3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。

当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。

这就是所谓的高瞻远瞩。4、社会责任。

尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。

其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。

在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。

如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。

服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力，共赴卓越”3、“注意细节” 麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。麦当劳的企业文化由三个部分组成：1、“Q、S、C+V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信， 注重业绩， 渴望变革 . 微软企业文化八大核心思维1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。

不鼓励玩弄权术和外交辞令.3.时刻处于战争状况，牢记对手是谁.4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.5.合格的主管和明智的管理模式，没有只管人的主管. 6.比尔盖茨是公司的灵魂，比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.微软企业文化一直在演变：今天和未来， 对技术的激情， 从不放弃. 飞利浦企业文化永续发展是特色，成为本领域中管理最专业化的公司公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。公司的目的，为顾客提供创新的，有吸引力的，使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。 三星的爱心企业文化爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事 海尔的企业文化 海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海。

2. 早会激励口号

早会十八变 1、读书会式的早会（阅读激励性的文章或一篇好文章） 2、情景话剧式的早会（参与表演，分析对比，换位思考，找到自信） 3、分享式的早会（让员工分享成长后的喜悦） 4、发泄式的早会（让员工适当发泄，请小范围进行） 5、室外进行的早会（找个阳光明媚的日子到户外开早会） 6、用肢体语言表达的早会（学习握手、微笑等，懂得在销售中肢体语言的重要性） 7、记者招待会式的早会：主持人既要启发提问，又要控制场面 8、嘉宾面对面的早会（请其他部门的员工或老师谈心得） 9、早餐俱乐部的早会（大家共进早餐） 10、庆生早会（亲情管理+民心工程） ▲分享生命历程 ▲谈工作心得▲许下心愿▲吹蜡烛、吃生日蛋糕 11、头脑风暴早会（提出问题，大家共同参与分析，解决） 12、网上早会（在同一时间上网，相互沟通，适合异地直营店） 13、团队竞赛游戏的早会（分组竞赛） 14、生肖游戏的早会（展示个人风采，发扬团队协作精神，营造和谐宽松的气氛） 15、PTT式的早会：让员工学会有效的语言表达，1―3分钟的演讲，准备各种离奇题目，控制时间 16、简报式的销售演讲早会（阅读时事要闻，报刊杂志、简报） 17、文体娱乐型的早会（如击鼓传花游戏） 18、与经理决战式的早会（向经理或主管挑战业绩） 早会成功秘诀 一、早会的功能： ●激励士气 ●训练技巧 ●交流沟通 ●及时充电 二、早会六声： ●歌声 ●掌声 ●笑声 ●业绩声 ●激励声 ●读书声 三、主持前的准备：场地、设备、流程、形象、心态、预先的配合 四、主持中的操作：音乐的掌控、时间的掌控、场面的掌控、其他注意事项 ◆ 其他注意事项： 1、严格按流程进行 2、全心投入，确保早会的充电功能 3、注意随机应变 4、注重与大家共同的交流（不个别交流） 5、只鼓励，不批评 6、注意大家的感受 五、主持后的总结：怎样主持好下一次早会？ 六、主持人实战：（事先演练） 七、主持人形象：（细节决定成败） ●外在形象的建立：服装、发饰、微笑、肢体动作（站、坐、走、说） ● 内在形象的建立：内在形象靠积累（包括：品德、人缘、知识、技能、技巧） 八、成功秘诀：●事前准备 ●事中观察 ●事后检查。

企业热衷的三台架构，真的做对了吗？

本文作者：穆胜，题图来自：unsplash

一、乱象中的标准

本次论坛是我们的第一届，我想先谈谈我们为什么要花这么大的力气来做这个论坛，为什么要花这么大的力气来做这个报告。

我想，很大的一部分原因在于，我们并没有看到组织创新在向好的方向发展。当前，关于组织创新和组织转型的诸多案例和概念甚嚣尘上，看似百花齐放。但整体看来，基本可分为两类：

一类是碎片化的局部实践。这些实践虽然并没有打通体系，但至少在尝试跳出传统的组织模式，进行局部创新。这里面有成功，有失败，但敢于尝试的企业都值得尊重。

另一类则是“大词创新”。即企业对于组织敏捷的倡导，加上了一些基础管理工具，包装了一些大词，催动了伪潮流。这是典型的文案跑在实践前面，我是非常不认同的。

更让人忧虑的是，很多“假动作”最开始都属于前一类有意义的尝试，但在试错失败之后却没有及时纠正，还埋着头继续往下走，为了支撑这种错误的逻辑而生造出了“大词”。这就是现在概念满天飞的一个原因。

其实，发现创新的理想模式应该是三段式：首先是先锋企业基于经营管理的需要，走出创新实践；其次是学术或咨询机构跟进，提炼总结出理论或模式，并进行实践检验；最后是更多的企业运用理论或模式，反馈体验，并进一步推动创新。很多世界级的理论，如颠覆式创新、平衡记分卡、核心竞争力等其实都是这样出来的。

但现实情况是，我们现在走在错误的路上：首先是企业乱带节奏，每个都宣称自己做出了创新，甚至“包养”学者，企业家也开始抢学者饭碗；其次是学者缺乏标准，随波逐流，为企业写“纪实文学”，导致受众在阅读案例时激动人心，看完后却无法落地；最后是更多的企业只能雾里看花，四处游学，表面博采众长，实际陷入“油腻”。

在这种节奏下，组织创新不可能走向正途，而这个领域恰恰又是最经不起折腾的，企业必然会付出沉重的代价。所以，使命感让我们想站出来说点话、发点声。

我们希望基于自己在这个领域的多年沉淀，抛出一个组织转型或组织创新的框架标准，希望能够尽快凝聚众人的智慧，让这个专业良性发展，以期造福业界。

我们抛出的标准是“平台型组织成熟度模型”。前面我谈到了，推动一个企业走向平台型组织，必须做两件事——重塑组织结构和激励机制。

因此，我们主要从这两个维度的状态来判断企业是否走向了平台型组织，分别用OS值和IM值来刻画。而在每个维度下面，我们又分解出了一些子维度，并进行了定义和分级。

7个子维度各有分级，对应不同的得分，而总分值会对应到企业的“平台型组织成熟度”。

图1：平台型组织的组织结构成熟度模型（OS值）

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所《2021中国企业平台型组织建设报告》

图2：平台型组织的激励机制成熟度模型（IM值）

无论在子维度层面还是企业的整体层面，我们都将企业的平台型组织成熟度分为四级：一级是金字塔组织；二级是灵活的金字塔组织；三级是半平台型组织；四级是全平台型组织。

二、三台架构的建设

我们先看组织结构这个维度，这里，有必要对于平台型组织里组织机构的几个模块进行解释：

前台——打粮食的团队，企业的分形，实现“创意到货币”的闭环；

业务中台——把后台的资源变成弹药输送给前台；

组织中台——把后台的一刀切政策变成落地方案配置给前台；

后台——做好资源池，定好基本的游戏规则。

当前很直观的一个感受是，现在企业谈自己的组织结构，很多都会用到前中后台的术语。那么，企业是不是都在搭建这种三台架构呢？是不是都把这几个组织模块建起来了？

由于后台是必然存在的，我们仅仅考虑前台和中台的建设情况。我们看到了下面一幅图：

图3：前台和中台设立情况

我们的调研反馈，无论出于何种考虑，相当一部分企业都开始走向了三台架构。数据显示，67.8%的样本企业已经在组织结构中明确划分出了前台作战单元（直接接触客户、创造收入的团队）。

这个结果符合预期，毕竟设立前台作战单元、快速响应市场的口号已经喊响多时。另外，对于近些年新兴的互联网组织思路“中台”，也已经有39.3%的企业正在尝试。整体来看，完整设立了前中后台的企业有30.8%，这部分企业是组织转型的急先锋，值得关注。

当然，划分前中后台并不能说明问题，大量企业在近年来都重画了组织机构图。大家的逻辑如出一辙，把销售等利润中心变成前台，把研发、采购等成本中心变成中台，把人财法等费用中心变成后台。

说穿了，就是把原有的组织机构图上下倒过来。至今为止，我已经见过不下十余幅这样的图让我提意见，弄得我哭笑不得。

三台架构只是企业建立平台型组织的必要条件，但并非充分条件。事实上，平台型组织的组织结构并非固化，各个组织模块之间一定是相互嵌套的，人员的协同一定是跨边界的。所以，我们从企业“有没有跨边界协作项目”的角度进行了检验。

所有样本中，有X%的企业既在组织架构中明确划分了前中后台又同时出现了大量跨边界协作的项目，他们是组织转型的主力军。

X%的企业划分出前中后台但没有出现跨边界协作项目，这是典型的“假动作”。诸多此类企业重画了组织机构图，但他们的运作没有任何的变化。

另有X%的企业未明确划分前中后台，但出现了大量跨边界协作的项目，这是组织转型的“小尝试”。这类企业通常顾虑重重，他们希望通过一些局部尝试找到转型之路，这是值得鼓励的。

三、前台建设

接下来，我们将三台架构拆分开，看看几个模块分别的状态。

首先是前台。总结起来，前台可以分为四个等级：

1级是“交互节点”，即最能感知客户需求的单节点职能，如销售员或销售团队。这是大多企业理解的前台，其实是很狭隘的。

2级是“交互团队”，即最能感知客户需求的小交互团队，如华为前端铁三角（客户经理、解决方案经理、交付与服务经理）。相对交互节点，这种团队配置了更强的力量，但却也只能打小仗。

3级是“主要闭环”，即对项目生命周期的主要阶段负责的闭环团队，如华为的铁三角（销售）+PDT（研发）。这比交互团队又进了一层，相当于一个“小公司”了。

4级是“全闭环”，即对项目全生命周期负责的闭环团队，如一个项目从启动、开发、运营到交付的闭环团队。这就很大程度涉及到对中后台人员的深度调用，几乎是把公司一切可以配置的力量配置了过来。

根据样本数据，几乎没有企业设立全闭环的前台队伍。这说明企业对于平台型组织的理解和实践深度还相对有限，并未理解前台的真谛。

这不奇怪，在我们的实践中，要将前台推进到“3级”形成“主要闭环”，涉及到角色选择、职责调整、重组汇报线等一系列问题，已经很难了。而现实中，将前台理解为销售部门或团队的企业是绝大多数。

数据也显示，前台运作模式为交互节点、交互团队和主要闭环的企业样本三三分成，其中交互团队和主要闭环的形态已经占比68%，这足以说明大多企业都走在正确的方向上。

其中，类型为交互团队（类似华为的“铁三角”销售团队）的比例最多，为36.1% 。从实施的难度和产出的效果来看，这的确不失为一个投产比极高的组织转型思路，各位企业不妨一试。

图4：前台类型调研情况

四、中台建设

在阿里等互联网公司掀起的“中台热”带领下，大量企业也建设了自己的中台。那么，他们的中台建设得如何呢？

我们针对已经设置中台部门的企业进行了调研，从指挥关系和职责、KPI变化来探究中台部门的设置有效性，即不只是“画”在组织机构图中。

X%的企业无法清晰说明中台部门较之前同类型部门的明显变化。但也有X%的样本企业认为中台部门成立后，与原来的同类组织模块相比，职责和KPI有明确变化，且指挥链条关系有明显变化（如由被后台指挥，变为被前台指挥）。

这表明，中台建设既有换汤不换药的嫌疑，也有创新突破的范例。整体来看，现状比业界普遍的唱衰要乐观。

来看看中台的具体建设方向。设立中台的企业中有78.6%的样本是同时设立了业务中台（例：数据中台、技术中台、营销中台等）和组织中台（例：财务BP、人力BP等中台）。

只设立业务中台和只设立组织中台的样本企业分别为X%和X%。显然，大量企业已经明确，业务中台必须搭配组织中台（尽管不见得以这样的名词来称呼），才能解决对于前台的精准授权、赋能、激励问题。

先看业务中台，这个部分分为如下四个等级：

1级是“专业运作”，即只以统一的专业标准实现交付。这是大多数企业中台部门或成本中心的状态，他们只讲自己的专业，从来不关心市场的需求。

2级是“封装交付”，即以内部客户视角打造产品或服务，实现更贴合需求的标准化交付。一般来说，有点客户意识的业务中台，多和前台沟通沟通，听听市场的声音，就能够进入到这个阶段。

3级是“资源超市”，即产品或服务具备足够丰富或柔性，内部客户可以基于自己的需求进行选择。当然，这就要求业务中台不仅要盯着市场，还要有极强的供应能力，否则不可能应对前台无限延展、极度个性的需求。

4级是“BP化融入”，即已派出BP（业务伙伴）融入业务部门，并基于其需求进行个性化深度定制。这里已经不是盯着市场了，他们本来就在市场里面，这个时候的反应是最迅速的。

样本企业中，设立业务中台的企业中43.2%的样本是以“封装交付”的形式来运作，即业务中台以内部客户视角打造产品或服务，实现更贴合需求的标准化交付。

比例次高的是占比23%的“专业运作”模式，即业务中台只以统一的专业标准实现交付。超过半数的企业设定的业务中台的运作模式，仍处于起步的一二级状态。

图5：业务中台和组织中台运作类型

关于“BP化融入”比例达到16.2%，值得关注。于是，我们进行了若干样本企业的追访。

我们发现，这些企业尽管都向业务部门派出了BP，但深入程度有限，更像是业务中台在前台开了一个“办事窗口”，严格意义上说，他们并不能被称为“BP化融入”。

再看组织中台，这个部分分为如下四个等级：

1级是“政策警察”，相对传统，工作被动，紧盯红线，仅仅能够确保总部政策落地。这个阶段，由于立场不同，业务部门往往对其比较反感。

2级是“组织政委”，在专业领域拥有话语权，能够主动出击，基于专业常识参与团队决策，在确保总部政策落地的同时，还能洞察和纠偏隐性的团队状态。

3级是“顾问专家”，基于专业方法论（而非常识）参与团队决策，以推动业务增长为目的，为业务部门提供专业化的激励和赋能。

4级是“联创伙伴”，基于专业方法论（而非常识）和战略视野参与团队决策，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。

样本企业中，设立组织中台的企业中X%的样本是以“组织政委”的定位来运作，即推动文化渗透和人才队伍建设；X%的样本定位是“顾问专家”，即提供业务部门极度认可的专业解决方案；X%的样本组织中台仍为“政策警察”类型的初级阶段，即传达后台政策，监督前台执行；而只有X%的企业进阶到“联创伙伴”阶段，即提供业务部门极度认可的专业解决方案，并与前台共担风险（高权重KPI共担）、共同分享（奖金）。

“联创伙伴”的较高比例值得关注，于是，我们进行了若干样本企业的追访。我们发现，这些企业的财务人力BP尽管与业务部门在指标上有共担，在收益上有共享，但程度相对较轻，严格意义上说，他们并不能被称为“联创伙伴”。

总之，企业在两类中台的建设上，都处于“摸着石头过河”阶段，有方向的认知，但并未实现进阶的突破。

五、后台建设

严格意义上说，所有的企业都有自己的后台，无非是以什么逻辑运作罢了。我习惯从两个角度观察后台的状态：一是赋能水平，即是否能基于业务特点提供资源或专业方法论支持；二是激励水平，即是否能基于业务特点提供适配的激励政策。

基于这两个角度，后台可以分为如下四个等级：

1级是“行政关系”，即对前中台的赋能和激励都比较弱。这是传统金字塔组织的状态，大家对这样的后台应该都有过体验，这样的后台也饱受业务部门抱怨。

2级/3级是“保姆关系/游子关系”，即要么对前中台的赋能强，但激励弱，要么对前中台的激励强，但赋能弱。要注意的是，这个刻度我们没有分出两级，而是放在了一起，因为保姆关系和游子关系两种状态只是不同，并不能说哪个更靠近平台型组织。

4级是“平台关系”，即对前中台的赋能和激励都比较强。其实，这种状态的后台应该就是一家顶级投资机构了。

调研数据显示，对于后台的定位，有39.3%的样本企业仍处于“1级阶段”，即与前中台之间是“行政关系”。

这说明大量企业的后台较为传统，依然是铁板一块，对前中台的激励和赋能都比较弱。

不到一成的样本企业（9.8%）后台进阶到“4级阶段”，即与前中台之间是“平台关系”，对前中台的赋能和激励都比较强。此外，“游子关系”和“保姆关系”各占25%左右，没有明显区别。

图6：后台运作类型

相对于前台、业务中台和组织中台，后台处于“1级阶段”的占比也是最大的，处于“4级阶段”的占比是最小的，这显然是三台架构中最薄弱的一个环节，已经成为了平台型组织转型的巨大风险，必然会大大降低其组织转型的效率。

尽管做出这种判断，但我们并不认为后台的转型可以一蹴而就，这极有可能是持久战。

道理很简单，从后台的问题出发来改后台是没用的，这群人位居庙堂之高，只有两种力量能够让他们改变，一是来自企业顶层的推动力，二是来自于中前台的拉动力。所以，我们有的客户企业看到我的这个评级后，都急了，马上要动后台。

我说你别急，等我们帮你们把前台改好了建立了顶层的合伙人团队再说，到时你不动后台，也有人帮你动后台。

图7：OS值分布

从平台型组织里组织结构成熟度（OS值）来看，有将近半数的样本企业仍然处在1级，即处于金字塔组织的组织结构下，而仅有2.8%的样本企业处在4级，即建立了平台型组织的组织结构。

当然，对于这2.8%的企业的成色，还需要进一步验证。我们估计，实际数据比这个更少。

总之，在三台架构的建设上，绝大多数企业仅仅涉足到了皮毛，还任重而道远。我更相信，这也是广大企业的机会，哪些企业比竞对稍微快一点，结果就会好很多。

（注：为了维护付费学员的权益，本文屏蔽了部分数据结果。）

本文作者：穆胜

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