松下口号

松下口号

1. 品牌口号的如何创作

品牌如人。它需要以代表其自身价值主张的口号来宣扬和塑造自己。那么要想自己的口号不惹人讨厌，必须符合下列的条件：（1）、短小（2）、清晰（3）、现实。 国外品牌 品牌口号 国内品牌 品牌口号 Walt-Disney（迪斯尼） 人人都开心 海王 健康成就未来 Panasonic（松下） ideas for life 海尔 真诚到永远 Wal-Mart（沃尔玛） 天天平价、始终如一 联想 让世界一起联想 Nokia（诺基亚） 科技以人为本 TCL 今天进入未来 Epson（爱普生） Exceed Your Vision（梦想让视野无限） 中国移动 沟通从心开始 Avis（艾渥斯） We try harder（我们更努力） 白沙 我心飞翔 Google Don't be Evil（决不邪恶） 南方周末 深入成就深度 Mcdonalds（麦当劳） I'm lovin'it（我就喜欢） 东方早报 影响力至上 美国迪斯尼公司（Walt-Disney）的目标是“人人都开心”。松下电器的口号是：ideas for life。沃尔玛（Wal-Mart）的品牌主张也是如此，“让普通人有机会像富人一样购物”。3M公司的宗旨是“创造性解决未能解决的问题”。全球第一搜索引擎公司Google则最为简单：“决不邪恶”（Don't be Evil）。因为在传统媒体行业道德规范下，利用传递信息的手段来达到隐蔽广告的目的，被看作是一种邪恶行为。Google打破这种不道德的商业行为，并认为一切违背或损害客户利益都是邪恶的，同时拒绝枪械和烈性酒的广告。这些优秀品牌的口号之所以会让人记忆深刻，那是因为，他们都以消费者的立场说话，并以简单、清晰明了的表述方式传达给消费者。

2. 松下电器的企业文化是什么

松下电器的企业文化

松下电器公司是世界上九大公司之一，是目前日本获利最高的企业，现有职工20万名，产品14000种，工厂分布在130多个国家，其营业额从战后至令，增加了4000倍以上，因此，松下电器公司的创始人及领导者松下幸之助，被誉为“经营之神”、“民族英雄”。该公司的成功是在于完善的企业文化。这种企业文化突出地表现在三个方面：

一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。它的一名高级管理人员说：“好像我们已经融为一体了。”

二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。出于这种远见卓识，他于1964年在大板建起了占地14.2万平方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元（占总销售额的0.1%）。全公司一年有1/3的人来这里接受培训。大规模的人的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断涌向世界各地。

三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。

公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身也体现了工作的道德观念。如1985年行动口号是“创造未来”，要求每个职工有高度的责任心和进取精神，迎接新技术革命时代的到来。大家都要有“危机感”，紧迫感，主动去创造未来，发展企业，并要求职工在本职工作中去开拓、创意。这充分显示了松下幸之助先生对企业文化的高度重视和独到见解。

3. 标语口号征集

IBM迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着"三条信念"：1.尊重员工个人的信念2.尊重客户的信念 他们的响亮口号是"IBM就是服务"。

他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。

3.有理想，用理想去执行一切任务的信念。 花旗银行企业文化以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。 惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。

HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

3M究竟有着怎样的企业文化1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。

我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。

2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。

很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3M公司，员工和客户对于公司是同等的重要。

3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。

当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。

这就是所谓的高瞻远瞩。4、社会责任。

尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3M主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。

其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。

在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3M在这方面可谓是烧钞票。

如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。

服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力，共赴卓越”3、“注意细节” 麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。麦当劳的企业文化由三个部分组成：1、“Q、S、C+V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信， 注重业绩， 渴望变革 . 微软企业文化八大核心思维1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。

不鼓励玩弄权术和外交辞令.3.时刻处于战争状况，牢记对手是谁.4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.5.合格的主管和明智的管理模式，没有只管人的主管. 6.比尔盖茨是公司的灵魂，比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.微软企业文化一直在演变：今天和未来， 对技术的激情， 从不放弃. 飞利浦企业文化永续发展是特色，成为本领域中管理最专业化的公司公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。公司的目的，为顾客提供创新的，有吸引力的，使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。 三星的爱心企业文化爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事 海尔的企业文化 海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海。

4. 为什么松下是有两个标志 分别是什么意思（N or P）

National 含义是“民族的”，而Panasonic是日文“松下”的音译。

以“Panasonic”品牌闻名全球的松下电器产业株式会社（Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.）于2008年1月宣布，该公司将于2008年10月1日起，把公司的名字正式更改为“Panasonic Corporation”，并且还要把该公司旗下所有的品牌都统一为“Panasonic”，寓意为“将松下的声音传遍全球”。

公司名称的变更，也意味着松下原来的“National”品牌将全部改为“Panasonic”，松下表示将会在2010年3月31日之前完成品牌名称的更改。“National”一般用于在日本销售的家庭和住宅用品中。

松下公司于1918年成立，创始名称为“Electric Housewares Manufacturing Works”，在1925年时公司名称改为“Matsushita Electric Manufacturing Works”，到1935年改为“Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.”并沿用至今。后来松下还在很长一段时间内同时使用“National”和“Panasonic”两个品牌名称，但是在2003年时，松下将全球品牌统一为“Panasonic”，公司口号也统一使用“Panasonic ideas for life.”

2008年是松下公司成立90周年纪念，因此该公司也特别选择今年来更改公司名称和统一全球品牌，而部分使用“Matsushita”和 “National”名称的子公司也将同时将名称调整为“Panasonic”，此举也可以帮助松下公司更好地提升“Panasonic”的品牌价值。

5. 日本松下的英文

松下公司的全球统一品牌策略

国内品牌National和国际品牌Panasonic

松下电器拥有两个英文品牌名称。在产品的市场推广中，松下在日本国内使用National，在海外使用Panasonic。National品牌的诞生先于Panasonic，让我们来了解一下两个品牌产生的历史。

松下公司创始人松下幸之助做学徒时经常看到报纸上写着“International”这个英文单词，查字典后得知是“国际的”的意思，把“Inter”去掉，“National”是“国民的”意思。“National”作为时代用语有一种时髦的感觉，而且使自己的产品成为国民必需品是松下最终的奋斗目标。所以在销售炮弹型车灯时，松下公司初次使用“National”作为商标品牌，体现了松下幸之助以民族产业为骄傲，以国家昌盛为已任的奋斗目标。

随着企业的不断壮大，松下电器的产品开始销售到世界各地。National品牌强调的是国民性，而非世界性，显然不符合松下产品国际化的背景，因此，松下果断推出了Panasonic作为海外产品的商标，利用Panasonic树立起良好的品牌形象，推出新产品占领市场。

推行全球统一品牌Panasonic

松下电器为提高全球市场竞争力和品牌价值，在 2003 年开始将 “Panasonic”作为全球品牌进行统一 ， 并把“Panasonic ideas for life”作为全球品牌口号，其意义是：全球松下集团员工要团结一致、通过研究开发、制造、销售、服务，为全世界的顾客不断提供有价值的商品和服务，为实现朝气蓬勃的梦想、星罗棋布的数字网络社会、为人类繁荣和社会发展、为保护地球环境实现人类与地球共存的社会做出贡献。这也标志着松下公司在新的时代、新的体制下为实现向“全球 N0.1 企业”挑战而在品牌策略上所做出的积极创新。

随着日本松下电器全球第一款Panasonic品牌冰箱在上海的亮相，松下电器（中国）有限公司的新任董事长伊势富一宣布，松下的全球第一品牌正式全面启动。2004年3月起，Panasonic将全面取代National,National将淡出人们的视野。

松下作为著名的国际公司，在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。松下的中国公司新任董事长说明了松下公司这一重大品牌战略决策的根本原因是：松下旗下的Panasonic和National，经常会混淆用户的品牌概念，大大分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。

松下由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略，可充分发挥综合性品牌战略的优势：节省品牌建设的费用投入；集中所有资源全力塑造统一品牌，增强综合品牌在目标市场中的知名度、美誉度和联想度；以统一的品牌形象确立市场定位，使其个性更鲜明；以综合品牌整合公司的各种资源，建立与松下公司国际市场地位相称的强势品牌的统一形象。

综合以上分析可看出日本知名国际企业的品牌策略各具特色：索尼公司以单一品牌在电子产品领域实现了深度延伸；精工手表以不同品牌分隔了产品服务的目标顾客群和价格定位；丰田公司阶段性推出不同品牌弘扬了公司的创新精神，满足了不同时期顾客的需求与偏好；资生堂公司则以内外有别的品牌战略实现了差异化营销和品牌价值的最大利用，赢得了更广泛的消费群体；松下公司从多品牌策略转向统一品牌策略以建立全球统一的品牌形象。日本这些国际知名企业的品牌运作经验值得我国企业借鉴

段永平常提的本分和平常心，源自这家日本公司

段永平想把小霸王做成中国的松下，因实现不了才离开自立门户。

段永平对本分有过许多阐释，这影响了步步高、OPPO、vivo及后来的拼多多，坊间将它们的CEO金志江、陈明永、沈炜、黄峥称为四位门徒，段永平可能更愿将与他们的关系称为亦师亦友。他们及所管理的企业有许多类似的特质，都强调本分和平常心。有意思的是，另一个创业者，张一鸣他也经常提及平常心，段永平称赞“异曲同工”。也许是本分和平常心推动了这些企业的成功，也许不是。

但可以肯定的是：这几家企业及他们的掌舵人，对本分和平常心的理解相同吗，不是。它们的特质完全一样吗，也不是。

1.营销

段永平说本分很多年了。

在他那签名为“很不会写东西”的网易博客上，他2010年时贴了《本分和平常心》，开篇就是：

很久很久以前，我们公司就开始提倡“本分”和“平常心”。怎么开始的和为什么会开始我都不记得了。

最早1998年时，本分和平常心已经是段永平对媒体总结的经营秘诀。

他在雪球上回答球友的提问：如何把一家亏损小厂做成年产10亿。

段永平说这段成功的经历是靠的本分和平常心：“28岁开始做34岁才做到的，六年时间很长，平常心和本分就是这六年里提炼出来的。”

这段经历发生在1989~1995年间，他最初的起家经历：离开被分配的电子厂（京东方前身），南下东莞，在亏损中的日华电子厂工作，后来做出了小霸王，请成龙来把广告打上央视“望子成龙就靠它”，一番推广后，小霸王家喻户晓，产值起飞。

他请成龙做了谐音梗的广告，把营销做得更极致的一点是，他竞标央视做广告。这种做法延续到他创业。

段永平1995年从怡华集团出走，创业成立步步高公司。第二年，段永平就以8012.3456万的价格买下中央台《新闻联播》后5秒。

八千万并不是小钱，公司确实也周转不过来，而且由于从怡华集团出走时承诺过一年内不做国内市场，转而在俄罗斯做生意，汇兑出了问题，钱是由同事从俄罗斯用行李箱扛回来的。这笔赌注不算小，后来还在下，第二年涨到1.2亿投标。

在千禧年前后，那是港星最火的时候，也是段永平请成龙、李连杰拍广告的时候。请明星、在央视打广告，他计算过是合算的。

也是在那时，段永平最耀眼的本事应该是做营销，媒体写道“如果他称第二，没人敢称第一”。据传丁磊在网易濒于破产的2002年找他时，是要请教营销问题，不是要拉投资。

但是后来段永平从来不会提及在营销上的辉煌，只说本分和平常心。

千禧年，他被《亚洲周刊》评选为二十位商业领袖（具体说法可能不是商业领袖），或许他已感到自己太出名了。2001、2002年时，胡润富豪榜想把他排进去，但联系他时，他拒绝了这个排位，说公司没有上市，胡润拿到的资料并不确切，后来他被胡润排在了100位之外的101位。

段永平2001年很快离开公司，把公司交给了后来者。并反复澄清，他2001年已经退休，彻底离开，如果他来当CEO，未必比现在经营得好。唯一承认的一点是，他在选继任人时起过重要作用。

vivo的CEO沈炜、OPPO的陈明永，很少接受采访。

低调到隐秘的是沈炜。他很少面对媒体，偶尔说一次话，媒体给的标题是“罕见面对媒体”，讲了vivo不融资不上市。陈明永直面媒体更多，但与出面活跃并省下营销费用的罗永浩、雷军、董明珠们比，属实两类。

CEO较为低调的背面是产品的高调营销。

段系公司出过的令人印象深刻的广告太多了。2007年请宋慧乔打广告的步步高音乐手机；OPPO也许不无失误的“充电两分钟，通话两小时”（实际上没这么夸张）。在推广渠道上也是花钱大手笔。在深网出品的《中国手机的野心时代》四篇里，写vivo018年拿下世界杯的冠名权，签6年的合约，创下vivo单项营销投入的最高记录，但是开会时沈炜拍下这个决策只花了十分钟。两家一起去印度市场时，争相营销，以至于抬高了营销费用。

这些继任者们的风格确实太段永平了：做产品营销可以大量花钱，花钱到极致。但不能讲产品之外的故事，不要炒别的噱头，管理层个人不能成为IP。为什么要做产品营销，能赚回来吗？段永平的回答是“企业总是要去想办法寻找用户的”。

在这一点上，另外两位比较有名的段系弟子也是相似的。后来从OPPO出来创立一加手机的刘作虎走到台前了，但谈一加时还是说：“五年来，一加坚持不炫技、不炒作，坚守商业的本质只做好产品”。黄峥低调，而拼多多做的营销并不少，在社交平台上做投放，也争取过央视春晚。只是拼多多做营销的目的可能略有差异，“投广告是为了告诉消费者我不是骗子”，是作为纠正品牌形象的一种手段。

也许这是段永平未曾言明的本分的一个方面：做营销和对自身及管理层的要求。

在内，段系公司在找定位和份额时，有非常清醒的自知。在手机品牌混战的年代，小米、乐视纷纷瞄准出货量目标，刘作虎曾拍脑门决定过一加2的出货量是将近100万台，如果有20万的货没卖掉，假设每台成本3000，这将是6亿元。后来他做了反思，事后发布“罪己诏”。

在外，对市场排位和对手，克制和风度是原则。OPPO副总裁吴强曾强调：“OPPO从来不提口号和目标，也从来不会说三年做到多少万台，也不会说三到五年做到市场份额第一，OPPO做的事情永远是练好基本功，把自己的基础打扎实。”

2 战略

段永平在雪球上称赞过刘作虎“既知道要做对的事情，也很努力滴把事情做对，而且把事情做对的能力也极强”。能抵制诱惑，排除外界干扰，知道对的事情、把事情做对，是段永平对本分和平常心的阐释之一。

段永平很少提及什么是具体的对。除了说过，OPPO曾想做小家电，后来放弃了，因为他们不擅长，这显然是对的决策。段永平系列公司很少把战线拉长，专注于有限的产品。当别的即使是他称赏的企业投入了某项与主营业务关系不大的研发时，他的评价是“佩服又困惑”。

段永平推荐过一本书《从优秀到卓越》，在这本书里也有比较有类似的观点，产品线不要跑得太远，拓展到自己不熟悉的行业去。

但大公司不能只做一种产品生存下去，特别是科技行业变化剧烈。其实从《从优秀到卓越》这本书里没有选一家科技公司样本。

步步高及后来的拆分公司，最初产品是VCD、复读机、无线电话等。大概2003年时，随着VCD、DVD等产品销量下降，公司需要转做其他产品，这个产品是手机。

大概2003年时，他想找松下合作做手机，他觉得能把这款手机做到市场第二或者第三的位置，时居第一的诺基亚一时不可撼动。

他去谈合作，从若干科长到若干部长再到社长都见过了，松下没有一个人问他为什么会是市场第二或者第三。这让段永平感觉到他们并不关心未来，也是松下的问题。“知道对的事情”是要有比较长远的眼光，看向未来，在许多次判断上段系公司都判断对了而且执行力非常强。

那时手机的第一是诺基亚。后来松下确实做过手机，但停了这项业务。2011年前后几年，手机从功能机转向智能机时代，一轮洗牌下来，诺基亚、黑莓、摩托罗拉、魅族、HTC等从入局到出局。第一换位，段永平则持有了苹果公司的股票。余承东在2016年华为手机的发布会上说“它们(OPPO、vivo)没见过世面，顶多只能算是个东莞品牌，不可能做成世界品牌”，但是OPPO和vivo做到了世界前五的出货量，一加在海外市场份额居前。

从早年的步步高到现在的衍生独立品牌。段永平在接受网易财经采访时曾说OPPO和vivo是独立运营彼此竞争的关系。

千禧年前后段永平还在管理位置上接受采访时总结的一点经验是“敢为天下后”，不介意进入某个已有产品领域。OPPO和vivo能在2012~2013年调转方向做苹果手机已经大火的珠玉在前的智能手机；智能手表在前，谁又能想到小天才电话手表；淘宝京东之后，谁又能想到拼多多。

非常遗憾，松下没问，网友再问，段永平说不会在公开场合讲，因而公开资料里无从得知如何能找准手机第二或者第三的位置，这种能力大概被忽略了。与想做宇宙第一比，第二或第三总显得气势不足，危险性也被低估。

拼多多是在另一个行业里。大家都是另辟一条路走出来，段永平会说排位目标；但黄峥却回避用第一、第二去描述行业排位。

黄峥早期写公众号里也写了对拼多多与阿里的看法是：“我们也许有机会在新的流量分布形式，新的用户交互形式，和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里，当然这句话可能当前看起来有点太大了”。

更具体一点理解这句话，2018年黄峥在接受《财经》访谈时，对拼多多的赛道及商业模式说了比较多。他否认拼多多是腾讯和阿里博弈的产物，有意思的是他提及了很多次今日头条，“你可以想象把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多”。

OPPO有一个重要的销量特征是，重在三四线城市，而非一二线。懂得五环外市场，其实段系是相通的，后来兴起的抖音，也是相通的。

3 速度

至于发展的速度上，段永平有比较多克制野心、速度的言论：“做企业，必须有平常心。我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人说的要做多大，大是自然而然的发展过程，包括利润。”

这一点上拼多多不一样，不能一样。它是一家互联网公司，占有份额的逻辑与产品制造公司会很不一样。OPPO和vivo出货量比较小它也可以是在盈利的公司，或者说OPPO分出来的一加、realme也可以是盈利的。差别就像种土豆和红薯，它们长得小或者是大都可以挖出来食用；但种玉米小麦水稻必须等它们成熟才能食用。

而在发展速度上，互联网公司存在“以规模和效率为主要导向的竞争”这个问题（语出黄峥2021年度致股东信），拼多多在发展速度上不可以走慢慢来的路，这一点与步步高、OPPO、vivo是截然不同的。

虽然段永平说“快就是慢，慢就是快”，但从外界来看，只能看到快。

或许是个性使然，黄峥对平常心的看法不一样：“我该做的事情是说有平常心，踏踏实实做好我该做的事情，努力成为我同一代人里面最靠谱的那一个。”在段永平对平常心的看法里，应该不会出现“最”字。

另一家互联网公司的创始人也谈平常心，这个人是张一鸣。张一鸣此前在头条号上转过《财经》对黄峥的访谈，评“其实平常人是很难有平常心的”。

后来，张一鸣在公司九周年的演讲《外部波澜起伏，内心平静如常》，主题就是平常心，段永平在雪球转评“异曲同工”。张一鸣与段系多方面惺惺相惜。

张一鸣讲“平常心”时，ppt上也写着“回归本质，实事求是”，段永平阐释什么是平常心时也说“回到事物的本质”。除了某些字句上的巧合，从整体的大意来看，张一鸣的平常心确实十分契合段永平的平常心，可能比黄峥还契合。

张一鸣演讲ppt中对平常心的解释，图源：微信公众号“字节跳动”

张一鸣讲发展速度：“我们希望可以高速增长，但不应该让增长焦虑影响到你”。他同时举了做产品的例子，Google Earth、Scratch、Roblox，他认为这三个产品要很有想象力而且要很有耐心，做很长时间才能做出来，思考他们能不能做出来。

4 文化

段永平非常强调的企业文化建设，也认为OPPO和vivo能渡过艰难的2012~2013年时期，是有好的企业文化。

作为创业者、后来的投资者，段永平对一些企业发表过看法。要分清的一点是，好企业与好商业模式是两回事。当他称赞某企业是好企业时，重要的判断标准是它的文化，即使这家公司在不好的赛道上。

段永平非常推荐的一本书《基业长青:企业永续经营的准则》，这本书有一个核心观点是，一个人要是能准确说出现在是某年某天某时某秒，他非常厉害，但是他只是一个报时人；能制造一个钟来让别人看时间的才是最神的，即是造钟人。比之于做公司，一个伟大的构想、能赚钱的商业模式只是属于“报时”；让公司有强大的文化和制度，能产生构想、持续地运转，才是造钟。

什么才是段永平心中的好公司？

回到段永平不吝讲起对他影响很深的公司松下。

段永平看好松下，所以当初找松下谈手机合作，去松下公司拜访，在公司里看到“素质”两个汉字（应该是素直，但在网易博客里原写为“质”），与本分、诚信恰好相合，有一种训练有素的感觉。

素直的心十条内涵：不为私心所困；倾听；宽容；识真相；明大义；虚心好学；融通无碍；平常心；懂得价值；博爱的心。

松下的素直之心是不会用偏见、情绪化或是成见来看事务，这些都很像段永平说的本分和平常心。

在段永平离开小霸王时，一个理由就是他想把小霸王做成中国的松下，因实现不了才离开自立门户。“我们要达到松下的水平恐怕还要很多代人的努力（也不一定能到)”。

议松下的好，也说了它的坏。“日本人有点太形式主义，效率比老美低多了”，“创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖”。“日本有很多企业文化很好但生意模式一般的公司，所以活得很久但活得很累。”

松下电器股价走势图。1918年3月7日，松下幸之助在大阪创立“松下电器制作所”，后来发展成为松下电器，是日本最有影响的企业之一，目前发展陷入低迷。松下的发家策略是做出便宜质优的产品加上具有冒险精神的营销。

尽管日式企业缺点也很明显，但段永平依然视日企为强大的、不可低估的对手。

松下的特质通过段永平传递到了后来的拼多多，只是拼多多的文化走岔了。

拼多多也有着本分、诚信的价值观。黄峥在五周年内部讲话里阐释是“拼多多存在的核心是为消费者创造价值，孜孜不倦地为消费者争取‘多实惠，多乐趣’是我们的本分。”从这里解读，本分是对拼多多的要求。

他继而讲道：“而我们在这里的每一位，自己处在什么阶段，自己的本职任务是什么，得花足够时间想想，既要自己想透，也要和你的主管反复对清楚。”从这里解读，本分是对员工的要求。

而到了拼多多员工理解的层面，非常强调本分是对员工的要求。

拼多多前员工所写《我在拼多多的三年》，写了从一个员工的视角理解：“强调员工遵守公司的一切安排，无论安排合理与否；强调不做任何与公司无关的事，即使是在休息时间；强调你就是公司的一个包身工，一个雇佣兵，一个人肉电池，让你做什么你就做什么。”本分变味成员工之间的黑话，”今天晚上我不本分了”指”今天晚上我不加班，要早点跑了”。

在段永平讲步步高的价值观要求时，本分、诚信是针对步步高的要求，做好产品质量，处理好与供应商、代理商、其他交易的关系，是对用户、客户的原则，出了问题先苛求自己，“自己”指的是“企业”自身，本分是指导企业去自我反思。

比如段永平做客《财富人生》时讲的，步步高曾请施瓦辛格打广告，广告投放在央视，本来要投放两年的广告上了两个月后，因故央视撤销。给施瓦辛格的费用付了一年的钱，也就是一半，另一半等一年后再付。步步高觉得广告下了，相当于没买成这个服务，觉得可以不付了，跟施瓦辛格陷入纠纷，后来施瓦辛格妥协，付款少三四成，合同已经准备好等签字，但段永平忽然改主意，用本分反思，觉得这个事件里施瓦辛格没有犯错，损失应该由步步高承担，按照原来的价格执行，律师震惊。

再如，OPPO陈明永讲的本分，对产品：“商业的本质要求我们必须回到本分，一定要从用户的角度考虑，不能只是从竞争驱动，去给别人挖个坑。从商业角度，一个很重要的东西就是生存环境，应该是友好的，大家各凭本事做。”

对代理商，陈明永说：“我不占你便宜，放公司账上的钱，我也给你利息。”OPPO市场培训部的肖佩磊说的本分是不赚别人便宜，不赚客户的便宜。

拼多多与松下、步步高、OPPO、vivo都不同，没什么供应商、代理商，它不生产硬件产品，它是一家提供平台的互联网公司。行业不同，也或许是理解偏差，移植这些价值观产生严重的水土不服。

拼多多对本分的理解要求的对象是员工，要求员工自我反思。

本分要求的对象从企业变成员工，企业文化天差地别。

如果段永平讲的本分、诚信原则理解无误地套在拼多多上，应该是指导拼多多如何处理好与拼多多店家的关系、如何保证购物用户的权益，不是拼多多用它来指导员工。最后拼多多在处理与店家、员工关系上都有争议。

部分拼多多员工显然反感甚至憎恨公司要求的本分，前员工写的拼多多的缺点，某些低效举措、变得严苛的管理纪律，实质上与段永平讨论过的日企特点非常相似。

但日企有一个极为重要的特质，恰好是深切的员工关怀。近日腾讯为员工提供大额无息贷款上了热搜，日企早有类似举措，1966年松下有口号“35岁就能够有自己的房子”，办法即是提供低息贷款；1976年提出抚恤遗属子女制度；建立运动场地给员工等等。

段永平不是没说过员工关怀的问题，段永平在《基业长青———段永平总经理在企业文化培训课上的讲解》里讲到对员工时，“营造和谐、相互尊重的工作氛围”。但这也许与日企的员工关怀程度比差了一点。

段永平对日企文化有学习和敬畏，并非是抄作业，但“抄作业就要抄全套”这个流行的炒股用语似乎可以用在这里：日企员工的纪律、训练有素，是否是因为有配套的深切的员工关怀才做到的？

实际上，在黄峥早期发在公众号的一些思考里，他是非常清楚一个团结的群体的力量的。他的说法是：“有一类特殊的资产是在某一种文化下团结起来的人，也有一类费用是用来购买劳力或技能的成本。这两者的分辨和转化是很有意思的事儿”。在这种理念指导下，应该建一个高效协作的团体。

段永平对企业文化极为重视，以至于可以推断当初他退出步步高系列公司的管理可能是觉得企业文化已经建立好了。黄峥宣布退出拼多多，但拼多多是否已经建立了一种好的企业文化，还需要更多时间的验证。

段永平对本分有许多阐释，有些可能他自己都记不得了。

比如他当初会讲的另一句话是：“好的企业都一样，是没有什么特色和故事的，只有失败的企业才有故事。”像极了《安娜·卡列尼娜》的开头。这是一种应对媒体想挖掘故事的好托辞，而张一鸣说“一些媒体在报道创业公司、人物故事的时候，希望加上戏剧性”，他也反对戏剧化，觉得大家都是平常人，用平常心做不平常的事。

字节跳动仍未上市，但九周年演讲时他的创始人张一鸣说要从琐事中脱离出来，多关注公司文化，社会责任和新方向。张一鸣和段系遥相呼应，互为镜鉴。